Файл: Процедура разработки и реализации логистической стратегии в компании («ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК»).pdf

- Консервативный сценарий. Предполагает минимальное развитие инфраструктуры для удовлетворения спроса экономики на перевозки, а также развитие пассажирских перевозок при увеличении поддержки и финансирования со стороны государства. Также при реализации сценария предполагается создание опорной сети скоростных и высокоскоростных перевозок.

- Оптимистичный сценарий. Подразумевает полное удовлетворение спроса на грузовые перевозки, динамичный рост объема пассажирских перевозок за счет развития пригородных, скоростных, высокоскоростных перевозок при поддержке со стороны государства.

Наиболее вероятным для реализации является консервативный сценарий, и сегодняшняя стратегия в большинстве своем ориентируется на него. Однако при инновационном сценарии развития экономики развитие холдинга «РЖД» будет более эффективным.

Компанией была разработана целевая бизнес-модель, которая включает в себя пять основных бизнес-блоков, обеспечивающих скоординированное и сбалансированное развитие Холдинга. Основные цели и перечень блоков представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Целевая бизнес-модель Холдинга

В целом текущее состояние пассажирских железнодорожных перевозок можно оценить как достаточно негативное. В стратегии «РЖД» указывается, что процент пассажирской мобильности с использованием железнодорожного транспорта составляет всего 14%. Данный документ был выпущен в 2014 году, поэтому используемые данные относятся к 2012 или 2013 годам, однако ситуация в целом остается неизменной. По данным государственной статистики, этот показатель с 2012 по 2017 год составлял примерно 6%[49].

Падение также наблюдается не только в общем объеме перевозок, но и в значении пассажирооборота (причем падение наблюдается как в использовании железнодорожного транспорта, так и автобусного). Это связано с увеличением числа личных автомобилей: с начала 2000-х годов парк личных автомобилей увеличился более чем на 10 млн единиц [29]. На сегодняшний день пассажирооборот личных автомобилей значительно превышает пассажирооборот транспорта общего пользования всех видов.

Помимо автотранспорта основным конкурентом железнодорожного транспорта является воздушный. По данным годового отчета ПАО «РЖД» в 2017 году пассажирооборот воздушного транспорта увеличился на 7%, в то время как показатель железнодорожного транспорта уменьшился на 4% (Рисунок 2). Это свидетельствует о том, что пассажиры выбирают более быстрый и комфортный вид транспорта несмотря на то, что он более дорогой.

Рисунок 2 – Структура пассажирооборота в 2017 году [29]

Основным факторами, препятствующими развитию железнодорожных пассажирских перевозок, являются [47]:

- ограниченность инвестиционных источников;

- сохранение перекрестного субсидирования–пассажирские перевозки неприбыльны, поэтому оплата издержек на перевозки в дальнем следовании в плацкартных вагонах производится частично за счет доходов со спальных вагонов и купе;

- отсутствие долгосрочных решений по тарифной политике и государственной поддержке;

- неполное субсидирование пригородных перевозок за счет бюджета регионов – из-за этого происходит сокращение обслуживаемых маршрутов;

- инфраструктурные ограничения.

Что касается пригородных перевозок, то основными целями действующей стратегии являются [47]:

- повышение операционной эффективности пригородных пассажирских компаний;

- удовлетворение спроса на наиболее популярных маршрутах и развивающихся рынках (в первую очередь в агломерациях);

- рост потребительской привлекательности пригородных перевозок за счет обновления подвижного состава, обновления расписания маршрутов, роста скорости движения и усовершенствования системы продажи билетов;

- обеспечение полного покрытия выпадающих доходов из региональных бюджетов;

- интеграция пригородного сообщения крупных агломераций в городское, а также взаимодействие с другими видами транспорта;

- реализация коммерческого потенциала вокзалов и станций.

Другими задачами ПАО «РЖД», также способствующими развитию пассажирских перевозок, являются [47]:

- модернизация имеющейся и строительство новой инфраструктуры для соответствия темпам роста пассажиропотока;

- обновление локомотивного парка;

- загрузка малоинтенсивных направлений перевозок для равномерного распределения перевозок и пассажиропотока;

- повышение безопасности перевозок;

- снижение негативного эффекта на окружающую среду, сокращение вредных выбросов.

Также в стратегии поставлены цели по увеличению пассажирооборота и участковой скорости, как главных показателей эффективности перевозок. Показатели, отражающие поставленные руководством холдинга цели, представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 – Целевые показатели холдинга [10]

Уже в 2015 году компания РЖД планировала увеличить пассажирооборот на 60 миллиардов пассажиро-километров, а к 2020 – еще на 14, чтобы показатель составлял более 200 млрд. Однако по сравнению с 2014 годом пассажирооборот в последующие 3 года только уменьшался (рисунок 4) [29], поэтому достижение цифры в 200 миллиардов к 2020 году кажется невозможным.

Рисунок 4 – Пассажирооборот ПАО «РЖД» за 2014-2017 гг.

Таким образом, на основе анализа стратегии холдинга ПАО «РЖД» до 2030 года можно сделать несколько выводов. В целом главной целью холдинга является, безусловно, увеличение объемов перевозок грузов и пассажиров и соразмерное увеличение чистой прибыли. Основная работа ведется в направлении пассажирских перевозок, так как они сопровождаются рядом проблем. Касаемо пригородных перевозок, холдингу требуется обеспечить полную компенсацию выпадающих доходов из средств бюджета регионов для покрытия разницы между экономически обусловленным тарифом и установленным органами власти.

Важной составляющей для повышения прибыльности пригородных перевозок является также удовлетворение потребностей пассажиров и повышение привлекательности пригородного транспорта. Для этого настоящей стратегией устанавливается несколько задач, способствующих достижению этой цели. К ним относится, в первую очередь, развитие скоростного и высокоскоростного сообщения и мультимодальных перевозок, чтобы соответствовать растущим потребностям клиентов и мировым трендам развития транспортного комплекса.

Другие направления совершенствования касаются развития инфраструктуры железных дорог (замена устаревшего состава, строительство новых путей),повышения безопасности и комфорта перевозок, а также совершенствования системы продажи билетов пассажирам. Все это в долгосрочной перспективе приведет к значительному росту объема перевозок и пассажирооборота компании.

Глава 2. Анализ эффективности логистической стратегии в компании АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК»

2.1 Анализ основных показателей

Для анализа и разработки рекомендаций по формированию стратегии была выбрана однаиз дочерних компаний ПАО «РЖД» - а именно, АО «Московско-Тверская пригородная пассажирская компания». АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК» — это железнодорожная компания, осуществляющая пассажирские перевозки на территории Москвы, Московской, Тверской, Псковской, Новгородской и Ярославской областей. Основная миссия компании заключается в удовлетворении потребности населения в перевозках пригородным железнодорожным транспортом, повышении качества обслуживания пассажиров и осуществлении безубыточных перевозок.

Согласно уставу, основной целью деятельности компании является получение прибыли. Для этого АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК» осуществляет следующие виды деятельности[50]:

- перевозки пассажиров железнодорожным транспортом в пригородном сообщении;

- железнодорожные перевозки пассажиров в дальнем сообщении;

- железнодорожные перевозки пассажиров в дальнем следовании скорыми поездами;

- осуществление торговли, питания в поездах, на вокзалах и остановочных пунктах;

- обслуживание пассажиров на вокзалах, железнодорожных станциях и в электропоездах;

- использование и ремонт зданий, принадлежащих компании;

- организация туристических маршрутов с сервисным обслуживанием;

- размещение рекламы в электропоездах, на вокзалах и станциях;

- и другие виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

Полигон обслуживания компании включает в себя несколько направлений: главный электрифицированный участок «Москва-Тверь-Бологое-Угловка» и два не электрифицированных направления («Сонковский» и «Торжокский» полигоны)[28]. Характерной особенностью ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК является очень неравномерное распределение пассажиропотока. У компании есть густонаселенный участок (главное направление) и социально-значимые направления (Сонковское и Торжокское).

Всю работу общества на своем полигоне обслуживания и ее эффективность можно разделить на три основные группы: доходный, самоокупаемый и убыточный сегменты [28]:

- Доходный сегмент рынка – наиболее загруженные и прибыльные направления, а именно: перевозки в скоростных поездах «Ласточка» и перевозки на участке «Москва-Тверь» в пиковые часы. Этот участок характеризуется высокой населенностью составов и обеспечивает основной финансовый результат ППК, поэтому его развитие является приоритетной задачей для организации;

- Самоокупаемый сегмент рынка –перевозки пассажиров на участке «Москва-Тверь» в «межпиковые» периоды и обслуживание участка «Бологое-Тверь» в пиковые периоды суток. Эти участки в определенные часы суток показывают небольшую прибыль, позволяющую окупать затраты на осуществление перевозок. В основном в самоокупаемом сегменте рынка развита достаточно сильная межвидовая конкуренция с автотранспортом, поэтому для увеличения прибыли следует повышать привлекательность услуг и проводить оптимизационные меры;

- Убыточный (социальный) сегмент рынка – не электрифицированные участки движения поездов и межпиковые часы работы на участке «Бологое-Тверь». Низкая плотность населения и низкий уровень благосостояния пассажиров не позволяют обеспечить высокую загруженность поездов и прибыльность этих направлений. Поэтому основные требования выдвигаются к сокращению расходов на перевозки.

Для второго и третьего сегментов характерен высокий уровень межвидовой конкуренции. Основным конкурентом АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК» является пригородный автотранспорт. Московско-Тверской ППК был проведен анализ преимуществ и недостатков поездов «Ласточка», электропоездов, курсирующих в пиковые периоды на популярных направлениях, и остальных поездов перед автотранспортом.

Несмотря на высокий уровень конкуренции,АО «ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК» обслуживает достаточно большой поток пассажиров. Компания является одной из немногих ППК, имеющих положительную чистую прибыль [29]. Для объективной и подробной оценки компании стоит проанализировать динамику ее операционных и финансовых показателей. Операционные показатели ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК в период с 2013 до 2017 года представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Динамика операционных показателей