Файл: Процедура разработки и реализации логистической стратегии в компании («ЦЕНТРАЛЬНАЯ ППК»).pdf

В 1979 году Майклом Портером было предложено альтернативное определение конкуренции. Портер рассматривает конкуренцию не только с точки зрения количества конкурирующих игроков на рынке, но и учитывает в этом аспекте других участников: потребителей, поставщиков и потенциальных участников, так как они также могут влиять на работу компании [17, с. 40]. Таким образом, по мнению Портера, конкуренцию лучше называть «расширенным соперничеством».

На основе этого был предложен метод анализа стратегической позиции компании на рынке, получивший название «Пять сил Портера». Пять конкурентных сил: угроза вхождения на рынок новых участников, угроза появления субститутов, рыночная власть поставщиков, рыночная власть потребителей и соперничество между имеющимися конкурентами. Все пять сил определяют интенсивность конкуренции в отрасли и прибыльность её участников. Данный метод анализа также хорошо подходит для компаний, где прямых конкурентов немного (например, для монопольных), так как все равно позволяет определить место компании на рынке.

Помимо основных методов анализа, компании используют и другие, менее распространенные. Комбинация различных методов анализа позволяет максимально объективно оценить положение компании на рынке и облегчает разработку стратегии. После проведения анализа текущего состояния компании наступает этап разработки стратегии.

Предприятием разрабатывается несколько альтернативных вариантов развития, из которых осуществляется выбор лучшей стратегии для реализации. На основе анализа топ-менеджмент компании видит, какие перспективы можно использовать для увеличения прибыли предприятия, какие внешние факторы оказывают наибольшее влияние, на каких продуктах стоит сосредоточить маркетинговые усилия[15, с.38-44].

Последним этапом является реализация стратегии, которая воплощается в жизнь посредством разработки программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими реализации стратегии являются имеющиеся ресурсы, персонал, система управления и организационная структура [9, с.30-31]. Важным элементом будет являться также и обратная связь. Во время реализации выбранной стратегии компании важно отслеживать полученные результаты, чтобы понимать, на каких целях стоит сосредоточить особое внимание и где при необходимости можно изменить стратегию. Все это приводит к наилучшим результатам и достижению поставленных целей.

Описанные выше теоретические аспекты стратегического менеджмента является общими для предприятий любой направленности, однако стратегии транспортных компаний имеют свои особенности. Далее будут рассмотрены особенности выбора и реализации стратегии в сфере железнодорожного транспорта в Российской Федерации. В качестве примера выбрана компания ПАО «РЖД» (и ее дочерние предприятия), которая занимается железнодорожными грузовыми и пассажирскими перевозками, является монополистом на рынке предоставления услуг железнодорожной транспортной инфраструктуры и также государственной компанией.

1.2 Специфика системы стратегического управления в холдинге «РЖД»

При разработке железнодорожной компанией стратегии на долгосрочный период следует учитывать текущие проблемы железнодорожного транспорта в Российской Федерации [12].

Одной из наиболее острых проблем в начале 2000-х годов являлся высокий износ активной части основных средств. Большая часть подвижного состава являлась устаревшей. Причин тому было несколько: антимонопольная политика, преследующая интересы в первую очередь потребителей, нехватка средств для обновления фондов, невысокий срок эксплуатации железнодорожного состава (примерно двадцать-тридцать лет).

С привлечением сторонних инвестиций была произведена замена большей части подвижного состава, поэтому высокая потребность в обновлении основных средств отпала. Однако эта проблема все еще является актуальной для ПАО «РЖД». Согласно федеральной целевой программе «Развитие транспортной системы РФ 2010-2021 года»,обновление парка пассажирского подвижного состава, локомотивов и грузовых вагонов являются приоритетными целями для реализации [51]. В отчетеПАО «РЖД» по результатам за 2016 год отмечено, что в полном объеме выполнен план по модернизации локомотивов, а также было приобретено 34745 грузовых вагонов и 369 пассажирских [44]. Стоит отметить значительную разницу между размерами парка пассажирских и грузовых вагонов. Пассажирские вагоны также требуют обновления, и, согласно годовому отчету ПАО «РЖД» за 2017 год, для восполнения выбывающего подвижного состава и сохранения транспортной доступности необходимо закупать около 400 вагонов ежегодно [29].

Таким образом, несмотря на проведенные меры по обновлению вагонного парка, проблема замены подвижного состава стоит достаточно остро. Особенно это касается пассажирских вагонов, где из-за недостатка инвестиций своевременная модернизация проводится не всегда.

Следующей проблемойжелезнодорожного транспорта является его низкая транспортная доступность в некоторых регионах, обусловленная отсутствием железнодорожных путей [12]. Безусловно, протяженность путей постоянно увеличивается. Основной вклад в их строительство происходит в густонаселенных регионах или районах с месторождениями полезных ископаемых, что связано с диспропорциями в экономическом развитии субъектов РФ. Кроме того, в некоторых районах развитие железнодорожного сообщения является невозможным из-за географических или климатических особенностей.

Еще одной специфической особенностьюжелезнодорожного транспорта является высокая социальная значимость оказываемых услуг. Основными конкурентами железнодорожного транспорта является автотранспорт (более низкая стоимость, возможность доставить в труднодоступные пункты), авиатранспорт (скорость перевозки), в некоторых случаях также морской транспорт, однако это касается чаще всего международных перевозок. Один из главных критериев выбора перевозчика и вида транспорта – цена. Возможность влиять на цену у транспортных компаний ограничена в силу государственного тарифного регулирования. Это в особенности относится к пассажирским перевозкам как в дальнем следовании, так и в пригородном сообщении. В некоторых случаях неграмотное тарифное регулирование может приводить к потере конкурентных преимуществ железнодорожного транспорта на рынке транспортных услуг.

Низкий уровень качества предоставляемых услуг также является одной из проблем железнодорожного транспорта. В первую очередь наблюдается отставание уровня развития технологий и техники железнодорожного транспорта от передовых стран мира [12]. Частично это связано с высоким износом оборудования и низкой инвестиционной привлекательностью отрасли. Пользователи готовы заплатить большую сумму за потребляемый продукт, если его качество выше. Для пассажирских перевозок, например, решающими параметрами может стать время в пути, интервалы между движением транспорта, маршрут движения.

Последней проблемой железнодорожного транспорта является низкийуровень развития смешанных перевозок (перевозок с использованием нескольких видов транспорта). Эта проблема касается всех видов транспорта в любых видах сообщения. Достаточно быстрое развитие интермодальности наблюдается только в городском сообщении в некоторых крупных городах, где существуют единые проездные билеты.

На сегодняшний день имеется несколько вариантов мультимодальных перевозок с участием железнодорожного транспорта, которые включают в себя Московское центральное кольцо [36] (пригородное сообщение) и единый билет «поезд+автобус», реализуемый Федеральной пассажирской компанией [37] (дальнее сообщение). Однако этого недостаточно, ведь интермодальные перевозки помогают увеличить пассажиропоток на разных видах транспорта и снизить издержки перевозчиков.

Перечисленные проблемы железнодорожного транспорта должны учитываться при разработке и реализации стратегии любой железнодорожной компании.

Однако их решение осуществляется и государством в рамках стратегического регулирования транспортной отрасли как на федеральном, так и на региональном уровне. Материнская компания холдинга «РЖД» принадлежит государству (100% акций)[6]. При разработке корпоративных стратегических документов руководство компании должно опираться на государственные документы, добавляя к стратегическому планированию цели самой компании (увеличение прибыли, объема перевозок и т.д.).

Основными документами, определяющими развитие транспортного комплекса в Российской Федерации на долгосрочную перспективу, являются федеральная целевая программа «Развитие транспортной системы России 2010-2021 годы» (далее – ФЦП) и «Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года» (далее – стратегия).

Действующая концепция концентрируется в основном на изменениях на государственном уровне, касающихся финансирования и государственного регулирования железнодорожных перевозок. Несмотря на это, там также изложены некоторые требования к перевозчикам, которые должна учитывать пригородная пассажирская компания. К ним относятся: повышение уровня сервиса, обновление подвижного состава и инфраструктуры [1].

При планировании и разработке корпоративных стратегических документовПАО «РЖД» и ее дочерним, а также зависимым обществам следует ориентироваться на цели действующих государственных стратегий в транспортной отрасли. Также следует учитывать в стратегии не только показатели коммерческой эффективности тех или иных решений, но и результативность решения основных проблем железнодорожного транспорта.

1.3 Стратегические направления развития холдинга РЖД

Рассмотрим далее внутрифирменные стратегические документы, поставленные в них цели и задачи, а также принципы формирования стратегий дочерних и зависимых обществ холдинга «РЖД». Основным корпоративным стратегическим документом холдинга «РЖД» является «Стратегия развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года».

В первой части документа представлен краткий анализ текущего состояния всего холдинга РЖД. Стоит отметить, что документ составлен для всех видов деятельности многопрофильного холдинга, то есть затрагивает как пассажирские, так и грузовые перевозки по всем направлениям. В документе выделены основные риски, препятствующие успешному развитию Холдинга. К ним аналитики относят [47]:

- нестабильную экономическую ситуацию в стране, которую характеризует замедление темпов промышленного производства, что может привести к сокращению объемов работы холдинга;

- недостаток инвестиций, что также может привести к сокращению объема перевозок по всем направлениям;

- появление локальных перевозчиков с собственным парком локомотивов может привести к снижению доходов холдинга от грузовых перевозок;

- снижение популярности железнодорожного транспорта (по сравнению с автомобильным, водным и т.д.) может сказаться на объеме грузовых перевозок и прибыли;

- отсутствие субсидий и ограничения инфраструктуры снижают привлекательность и скорость дальних перевозок по стране;

- отсутствие компенсации тарифов дочерних пригородных компаний холдинга со стороны региональных бюджетов приводит к снижению объемов перевозок и концентрации перевозок на наиболее рентабельных направлениях;

- ухудшение демографической ситуации приводит к недостатку высококвалифицированного персонала.

Чтобы избежать рисковых ситуаций, существенно влияющих на работу и прибыль холдинга, компании необходимо грамотно выстроить стратегию. ПАО «РЖД» предполагает достижение следующих целей к 2030 году (миссия Холдинга) [47]:

- сохранение лидирующих позиций в сфере грузовых железнодорожных перевозок в Европе, увеличение объема перевозимых грузов на 500-800 млн. т;

- увеличение к 2030 году пассажирооборота в пригородном сообщении в 1,8-2,2 раза, в дальнем сообщении – в 1,3-1,7 раза;

- реализация проектов по развитию скоростных и высокоскоростных перевозок;

- снижение нагрузки на окружающую среду в 2 раза, применение «зеленых» логистических технологий.

Остальные цели компании относятся к улучшению качества перевозок, прибыльности, сохранению и завоеванию лидирующих позиций на рынке грузовых и пассажирских перевозок.

Таким образом, корпоративная стратегия холдинга до 2030 года в основном направлена на улучшение основных показателей эффективности: прибыли, объема перевозок, пассажиро- и грузооборота. Также компания фокусируется на экологичности и безопасности перевозок, что сейчас является глобальным логистическим трендом и повышает привлекательность компании среди потребителей.

На основе прогнозов Минэкономразвития в части социально-экономического развития Российской Федерации до 2030 года компанией были разработаны три сценария развития холдинга [47]:

- Пессимистичный сценарий. Этот сценарий подразумевает отсутствие значительных инвестиций и изменений в бизнес-модели. Темпы развития компании замедляются в связи с увеличением числа «узких мест» железнодорожной инфраструктуры, также снижаются темпы роста грузооборота и пассажирооборота.