Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие и сущность корпоративной культуры..pdf

Теперь рассмотрим подробнее, как действуют эти механизмы:

1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Здесь имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.

2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Сотрудники любой организации со временем узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса сотрудника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно поощряя или наказания сотрудника. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях. Сотрудникам организации важно видеть, что это система действительно работает.

3. Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей. Если руководитель имеет авторитет у своих сотрудников, он стимулирует их на поддержание корпоративных ценностей и уважительного отношения друг к другу.

4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. То, как ведет себя руководитель и сотрудники организации, которые оказались в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм и к формированию новых ценностей, вскрывая важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

Кризисы весьма значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго, и сотрудники многому на них учатся.

5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно организация стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры [40].

Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры – менее мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новых сотрудников смысл корпоративной культуры, все они работают. Вопрос заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

К вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

1. Композиция и структура организации.
2. Системы и принципы деятельности организации.
3. Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом.
4. Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях организации.
5. Официальные заявления и документы, декларирующие кредо организации, ее философию и идеологию [41].

Такие механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных механизмов. Если первые механизмы не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и делают формальным многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта.

Формируя корпоративную культуру организации, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача – понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре [44].

Достаточно управляемым является внешний уровень корпоративной культуры: присущие организации символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и прочее. Но, имеется и внутренний уровень – неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за того, что внутренний уровень не соответствует внешнему уровню, культура может играть разрушающую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.

Социально-экономическая эффективность корпоративной культуры представляется непростой задачей, поскольку сам процесс оценки корпоративной культуры оперирует качественными категориями, которым достаточно сложно присвоить количественное значение (нормы поведения, традиции, ценности и т. п.).

Количественная оценка эффективности уровня корпоративной культуры также во многом затруднена из-за специфических особенностей процесса ее формирования. Они заключаются, в частности, в том, что:

• Формирование, изменение и управление корпоративной культурой организации является разновидностью творческого управленческого труда, который трудно поддается нормированию и учету из-за различных факторов.
• Фактические результаты, также, как и затраты на разработку и реализацию конкретных мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры, не всегда можно учесть и измерить количественно.
• Реализация мероприятий по изменению и управлению корпоративной культурой предприятия сопряжена с социально-психологическими результатами, учесть которые еще более затруднительно, чем экономические.
• Результаты процесса формирования, изменения и совершенствования корпоративной культуры проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в этом общем конечном результате сложно выделить именно ту часть, которая обусловлена изменением уровня корпоративной культуры.
• Оценку эффективности уровня корпоративной культуры предприятия значительно затрудняет временной фактор, поскольку результат отдельных мероприятий по изменению корпоративной культуры может быть сиюминутным, а результат большинства из них развернут во времени и может занимать не один месяц или год.

Из этого следует, что одним из факторов влияния корпоративной культуры на эффективность функционирования организации является его репутация и имидж, которые есть внешним проявлением состояния и уровня корпоративной культуры. А результаты хозяйственной деятельности организации находятся в тесной зависимости от деловой репутации и имиджа организации.

Естественно, проявление социальной ответственности крупного бизнеса свидетельствует о высоком уровне корпоративной культуры, но одновременно с этим может рассматриваться и как фактор роста экономической эффективности работы таких организаций в будущем за счет привлечения новых клиентов, потребителей и т. п.

Другой фактор влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации связан с повышением эффективности работы персонала. Сотрудники, предпочитающие остаться в организации, как правило, лояльны и довольны своей работой. Кроме того, этим организациям обычно присущ высокий уровень согласия среди сотрудников относительно того, какими базовыми убеждениями и ценностями они руководствуются в своей деятельности. В таких организациях хороший социально-психологический климат, высокая степень сплоченности сотрудников и их нацеленности на успех общего дела. Поэтому работа выполняется с высоким уровнем качества, в более сжатые сроки, принимаемые решения всесторонне обосновываются и взвешиваются, что также способствует повышению общей эффективности.

Из этого следует, что корпоративная культура дает сотрудникам ощущение сопричастности, приверженности, так же способствует коммуникациям, инициативе. Создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. Постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководителей прямо к необходимости заниматься вопросами культуры [27].

Белорусская практика консультационной работы с организациями позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов формирования корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия:

1. Упрочение авторитета и власти руководящих лиц.
2. Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия.
3. Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности.
4. Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации.
5. Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур.
6. Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений.
7. Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации.
8. Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию [42].

Методы поддержания корпоративной культуры

В процессе роста и расширение организацию в ее структуру приходят новые сотрудники, которые в свою очередь приносят что-то из другой корпоративной культуры, другой организации. Поэтому очень важно не потерять свою корпоративную культуру. Для этого существуют методы поддержания корпоративной культуры.

Поддержание корпоративной культуры означает необходимость разработки методов управления персоналом административных, экономических, социально-психологических, либо их комбинации совместно с механизмами трудовой мотивации (стимулирование персонала, социально-психологическая мотивация, вынужденная мотивация, либо их комбинации), программ социализации, обучения персонала и адаптации, системы оценки результативности персонала, системы коммуникаций в организации и пр.

Существует ряд определенных методов для создания и поддержания позитивной корпоративной культуры в компании. Эти методы способствуют повышению уровня эффективности труда сотрудников.

Так же необходимо помнить о том, что работа с корпоративной культурой проводится не единожды, а постоянно. Рынок постоянно меняется, меняются и цели собственников, перестраивается стратегия компании, согласно этим изменениям происходят и изменения в корпоративной культуре. По различным оценкам, цикл преобразования корпоративной культуры (при сознательном на нее влиянии) составляет от полутора до трех лет, поэтому как минимум раз в два или три года, а лучше ежегодно, требуется возвращаться к этим вопросам и планировать меры по усилению и поддержанию корпоративной культуры в компании [12].

Для поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:

1. Отбор персонала.
2. Деятельность высшего руководящего звена.
3. Культурная адаптация и ее основные стадии [6].

Рассмотрим каждый из факторов более детально:

1. Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель – идентифицировать и набрать людей, которые обладают навыками, знаниями и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как это часто бывает, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. В этом случаи при окончательном отборе предпочтение отдается тому кандидату, который в большей степени совместим с организационной культурой и разделяет ту же систему ценностей, которой придерживается организация.
2. Деятельность руководящего звена. Создатели организации на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из различных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности организации. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), которые способны реализовать поставленные перед ними цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач организации наилучшим образом.
3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Насколько эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые сотрудники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому нужно прилагать усилия, чтобы помочь новым сотрудникам адаптироваться к организационной культуре. Этот процесс адаптации называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей [24].