Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие и сущность корпоративной культуры..pdf

На формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает лидерскими качествами, а также выдающимися личностными и профессиональными способностями.

«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта [7, с. 42].

Таким образом, сильная корпоративная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, делает сотрудников более лояльными по отношению к организации, она разделяется большинством работников и в ней более четко определены приоритеты и цели. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение и сознание работников в организации. Ко всему прочему, сильная корпоративная культура помогает быстрее адаптироваться новым сотрудникам, а также привлекает в компанию перспективных и уверенных в себе кандидатов.

Сильная корпоративная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому для реорганизации оптимальной является умеренно сильная организационная культура.

Стратегия организации, которая опирается на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, подразумевает организационную культуру, которая основывается на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, адекватном восприятии конфликтов и широкой горизонтальной коммуникации. Стратегия, которая диктуется перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при условии стабильного окружения. Такая стратегия более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует конфликты и риски.

Из этого следует, что различные организации тянутся к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от формы собственности и рода деятельности занимаемого положения на рынке или в обществе.

Существует такая позиция, что независимо от той или иной стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами (рис. 2). [11, с.94].

Рис. 2. Основы управления организационной культурой

Первый способ представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм и интерес у большинства сотрудников организации. Руководитель – это лидер, который воодушевляет и воплощает в жизнь базовые ценности организации.

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации.

Первый способ может реализовываться через публичные выступления и заявления, а также личный пример, который будет свидетельствовать о последовательном интересе к вводимым в организацию ценностям.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом результативными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, который предусматривает бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации.

Специалисты выделяют два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Первый – культура и поведение взаимосвязано влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают в организации, сколько на то, как они это делают.

Если говорить о том, как корпоративная культура влияет на управление организацией, то стоит отметить, что корпоративная культура и корпоративное управление являются одними из решающих факторов, которые определяют эффективность любой современной организации.

Можно выделить довольно значительный набор функций корпоративной культуры, которые в той или иной степени влияют на эффективность деятельности предприятия. Такими функциями является:

1. Воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, вырабатывание новых ценностей и их накопление.
2. Оценочно-нормативная функция (в ее основе лежит сравнения реального поведения человека, группы или корпорации с существующими нормами культурного поведения. Тут можно говорить о каких-либо позитивных и негативных действиях, гуманных и негуманных, прогрессивных и консервативных).
3. Регламентирующая и регулирующая функции (применение корпоративной культуры как индикатора и регулятора поведения работников)
4. Познавательная функция (знакомство, усвоение и принятие корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в коллектив, определяет его успешность).
5. Смыслообразующая функция (влияние на мировоззрение работника, превращение корпоративных ценностей в ценности личные, либо вступление в состояние конфликта и отторжение корпоративных ценностей)
6. Коммуникационная функция (через принятые в организации ценности, нормы поведения и другие элементы культуры, обеспечивается взаимопонимание сотрудников и их взаимодействие)
7. Функция общественной памяти (сохранения и накопления опыта организации)
8. Рекреативная функция (восстановление духовных сил с процессе восприятия элементов культурной деятельности организации, возможно лишь при высоком нравственном потенциале корпоративной культуры) [5, с. 12].

Из этого следует, что формирование и управление корпоративной культурой – это важный, принципиальный и ответственный момент в становлении и развитии организации, хорошая почва для качественного управления изменениями и повышения социального статуса работников. Управление корпоративной культурой осуществляется в рамках корпоративных проектов.

Заканчивая первую главу моего исследования, можно сделать следующие выводы. Корпоративная культура – это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности. В настоящее время появляется множество аспектов корпоративной культуры, связанных с разнообразием взглядов на эту проблему. С ростом производства, выходом белорусских организаций на международный уровень, появлением молодых специалистов с высоким уровнем образования, расширением предприятий среднего и крупного бизнеса вопрос формирования и развития корпоративной культуры становится все более актуальным, как непосредственно связанный с этими процессами.

ГЛАВА 2 МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ПОДДЕРЖАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Задачи и методы формирования корпоративной культур

Экономическая нестабильность повлияла на корпоративную культуру, которую организации выстраивают не один год, и весьма, не лучшим образом. Произошли некоторые изменение эмоционального фона внутри коллектива, обострение противостояния между сотрудником и работодателем, спровоцированное как мероприятиями внутри компаний по оптимизации расходов, так и всесторонним обсуждением данной темы в СМИ, ряд стратегических задач оказываются неактуальными, высока критичность сотрудников к декларируемым ценностям компании, повысилась конфликтность, усилилось противостояние между подразделениями [1].

Корпоративная культура формируется на основе базовых ценностей сотрудников, обеспечивающих их интеграцию с компанией, эти базовые ценности отражены в следующих показателях:

Показатели базовых ценностей сотрудников:

1. Моя работа.
2. Сотрудничеств с руководителем.
3. Постоянное обучение и повышение квалификации.
4. Сотрудничество с коллегами в процессе работы.
5. Инновации и развитие.
6. Профессиональный рост и оценка результатов.
7. Отношение к клиентам.
8. Эффективность расходов.
9. Информированность.
10. Стратегия и политика организации.
11. Моя организация.

Если данным показателям в основе корпоративной  культуры лежат те идеи, основополагающие ценности и взгляды, которые разделяются всеми сотрудниками организации, то это и есть то самое ядро, которое определяет все остальное, в том числе и корпоративную культуру. Из ценностей вытекают стили поведения, общения и деятельности.

Выделяют два основных направления методики формирования корпоративной культуры:

1. Поиск ценностей успешной корпоративной культуры, которая максимально соответствует следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностям национального менталитета;
2. Закрепление выявленных ценностей корпоративной культуры на уровне персонала организации.

Первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, которые в максимальной степени соответствуют целям развития организации и особенностям персонала организации. Второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Процесс формирования организационных ценностей напрямую зависит от жизненного цикла организации. При первоначальном этапе создания организации все принятые впоследствии в организации установки, обычаи, нравы и ценности, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей [43].

Применение методов формирования корпоративной культуры на практике существенно отличается от теоретических трудов специалистов в этой области, так как специфика каждой организации накладывает тот или иной отпечаток на практическое применение теории.

История показывает, что в наиболее «здоровых» и успешных организациях система и стратегия управления определяются и организуются с целью более широкой, чем просто рост акционерной стоимости.

Главная проблема, которую отмечают исследователи, заключается в том, что корпоративную культуру нельзя изменить по приказу сверху. Целенаправленное изменение культуры (если это вообще возможно) не происходит только потому, что руководство отдает такое указание. В этом случае не помогут ни декларации основных ценностей, ни программа перемен или комбинация инициатив.

Для того чтобы внести изменения в корпоративную культуру организации нужен резкий шок вроде экономического кризиса или скандала для того, чтобы люди в организации начали интересоваться корпоративной культуры и целенаправленно развивать ее позитивные характеристики. В любых других обстоятельствах попытка вызвать глубинные культурные изменения – сложный и болезненный процесс [4, с. 54].

Формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства организации.

Корпоративная культура, как средство управления, может влиять на:

• Мотивацию сотрудников.
• Привлекательность фирмы как работодателя, что отражается на текучести кадров.
• Нравственность каждого сотрудника, его деловую репутацию.
• Производительность и эффективность трудовой деятельности.
• Качество работы сотрудников.
• Характер личностных и производственных отношений в организации.
• Отношение сотрудников к работе.
• Творческий потенциал сотрудников [13].

Кроме того, рассматривается влияние первичных и вторичных факторов на формирование корпоративной культуры в организациях данной сферы.

При формировании корпоративной культуры любой организации можно выделить пять первичных механизмов ее передачи.

К ним относятся:

1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Здесь подразумевается все то, что постоянно находится в поле зрения руководителя.
2. Критерии распределения вознаграждений и поощрений. Это сама система в действии, а не в теории. Сотрудники должны видеть, что такая система действительно работает, а не только слышать про нее от руководителя.
3. Намеренное создание образцов для подражания. Положительный пример поведение руководства, создание и распространение мифов и легенды.
4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Выработка стратегии по внедрению новых стандартов в ходе возникновение кризисов.
5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Подбор кандидатов, которые соответствуют по профессиональной подготовке и придерживаются таких же ценностей и норм организации.