Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие и сущность корпоративной культуры..pdf

Потребность в знаниях о корпоративной культуре обостряется в ситуациях, вызывающих удивление новичка – неясных, двусмысленных или неординарных, а также в искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре [44].

Полезной и ценной для новых сотрудников является информация из разряда «не для печати», которая передается от сотрудника к сотруднику. Чем реальнее контекст данной информации, в котором передается и усваивается культурный корпоративный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новый сотрудник и тем более значимой для него окажется полученная информация.

В некоторых организациях обычно проводятся программы ориентации и тренинги на выезде, за пределами компании. Но все они имеют один недостаток: организаторы этих тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы [39].

Корпоративный праздник – это не просто развлекательное мероприятие, это в первую очередь нематериальный способ мотивации сотрудников и их сплочение. Кроме того, это хороший инструмент формирования и развития корпоративной культуры. При планировании корпоративного мероприятия необходимо понимать, какая цель должна быть достигнута. Это значит, что необходимо проработать вопрос с идеологической точки зрения. Если веселье становится основной целью мероприятия, то в таком случаи об эффективности праздника вряд ли есть смысл говорить. Идеологические составляющие корпоративного праздника могут быть разными, но именно они определяют содержательную часть и формат праздника.

С помощью корпоративного праздника можно решить многие задачи, например:

• Знакомство сотрудников между собой и сплочение коллектива, что особенно актуально для крупных организаций.
• Знакомство с планами развития организации.
• Повышение лояльности сотрудников к организации.
• Ускорение процесса адаптации новых сотрудников [14].

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

Стоит подчеркнуть, что технология формирования эффективной корпоративной культуры – это трудно воспроизводимое конкурентное преимущество. Мотивация персонала, которая обусловлена корпоративной культурой, является мотивацией гораздо более высокого уровня, чем та мотивация, которая может быть создана с помощью других инструментов управления. Использование данных инструментов при отсутствии в сознании сотрудников внутренней ценностно-обусловленной мотивации может быть намного менее эффективным, чем в случае, если сопровождать применение этих инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, приоритетов, принципов у сотрудников организации.

Наиболее часто используемые методы целенаправленного формирования необходимой организации корпоративной культуры: видения и ценностей организации, формализация миссии, распространение корпоративных историй, которые передаются от сотрудников, легенд и мифов с их положительными и отрицательными героями, создание и поддержание ритуалов и традиций, совместная разработка и внедрение правил и стандартов поведения и деятельности сотрудников организации. Корпоративный кодекс, который вручается каждому новому сотруднику, корпоративное радио, Интернет, корпоративная газета, фирменный стиль, одежда – все это и есть проявления, и факторы, влияющие на формирования корпоративной культуры.

Сильными инструментами так же может стать умелое использование поводов для формирования и поддержания корпоративной культуры, таких как: собеседование при приеме на работу, отбор претендентов с учетом их совместимости с корпоративной культурой, увольнение сотрудников, корпоративные праздники, корпоративное обучение, проблемы и трудности, конкуренция и т.д.

Корпоративная культура как инструмент управления – это отражение общемировой тенденции включения «человеческого фактора в систему управления».

Теоретическое знание механизмов формирования корпоративной культуры позволяет на практике использовать наиболее приемлемые из них для своего предприятия и вырабатывать новые способы ее создания. Использование всех вышеперечисленных методов формирования в каждом новом случае будет носить индивидуальный характер [25].

ГЛАВА 3 ОБЩИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Корпоративная (организационная) культура базируется на основополагающих ценностях, разделяемых сотрудниками организации. Эти ценности в разных организациях могут быть разными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее сотрудников.

В этой главе рассмотрены некоторые аспекты корпоративной культуры и корпоративного имиджа как ее части, и основные программы лояльности в ресторанном бизнесе.

В своей работе ресторанные сети используют корпоративные стандарты. Корпоративный стандарт – согласованный и утвержденный внутренний нормативный документ, который определяет комплекс требований к организации деятельности исполнителей, круг ответственных лиц за их соблюдение, систему вознаграждения, наказания за выполнение или невыполнение установленных норм, который является необходимым и достаточным основанием для определения перечня контрольных критериев оценки.

Описания корпоративной культуры отражаются в конкретных управленческих документах, таких как, например, кодекс компании, и документах, регламентирующих организационную структуру и основные процессы управления персоналом, например, приказы по личному составу, должностные инструкции и т.д.

При управлении рестораном необходимо учитывать тот момент, что корпоративная культура может влиять на:

• Мотивацию сотрудников ресторана.
• Привлекательность ресторана как работодателя для потенциального работника, что отражается на текучести кадров.
• Нравственность каждого сотрудника и его деловую репутацию.
• Производительность и эффективность трудовой деятельности сотрудников.
• Качество работы сотрудников.
• Характер личностных и производственных отношений в ресторане между сотрудниками.
• Культуру ресторанного сервиса и т.д.

У каждого менеджера с персоналом ресторана имеется своя методика формирования дисциплины в коллективе, и для уверенности он должен заботиться об удовлетворенности персонала своим рабочем местом и о качестве обслуживания клиентов. Официанты и повара, которым нравится выполнять свои обязанности, будут стремиться выложиться на своем рабочем месте, доказать свой профессионализм и свою состоятельность, сделать свою работу качественно, поскольку они знают, для чего все это делается, поскольку правильно мотивированный персонал не нуждается в дополнительных стимулах. Но все же менеджеру по персоналу ресторана необходимо периодически пересматривать систему вознаграждения и взысканий за успехи в труде и серьезные промашки.

Менеджеру по персоналу необходимо индивидуально подходить к системе поощрения сотрудников, оценить цели и ценности, которые ставят перед собой сотрудники ресторана: для кого-то лучшей похвалой будет денежная премия, кто-то захочет получить подарок в виде сувенира, а кому-то будет приятно обучение за счет ресторана и повышение квалификации.

В качестве поощрения для барменов, поваров и официантов за заслуги на мероприятиях, за хороший отзыв в книге жалоб и предложений может служить дополнительное обучение за счет заведения. Официальные курсы барменов или менеджеров дорогостоящая услуга и ее могут позволить себе не все, и не всем они нужны. Зато желание получить такой грант на обучение выявит наиболее перспективных управленцев и сотрудников по ресторанному делу. Такой вид поощрения уже активно используется в разных отраслях, где квалификация играет роль в рентабельности бизнеса, и ресторанный бизнес – не исключение.

Существует еще один не менее действенный способ мотивации персонала – соревнование. В этом способе необходим подход справедливости: лучшими наградами стоит премировать действительно лучших работников, но и этим самым показать проигравшим, пути совершенствования своих навыков. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач ресторана всеми сотрудниками, а также культивирует чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.

Также корпоративная культура ресторана обеспечивает мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы [31].

Социальная политика ресторана является важным способом мотивации персонала ресторана и подразумевает разработку, реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудников. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту. Например, наличие комплекса элементов корпоративного стиля рождает у персонала чувство принадлежности именно к этому ресторану, гордость, так как сотрудники превращаются в единый коллектив со своими законами, правами и обязанностями. Но не менее важно, чтобы все элементы корпоративного стиля были четко прописаны и выполнялись каждым сотрудником ресторана. Чем более интересен социальный пакет для сотрудника ресторана, тем больше они держатся за работу именно в этом ресторане.

Поддержка в обучении и профессиональном росте, спецодежда с логотипом заведения, медицинское страхование здоровья, коллективные походы в спортзал, абонементы в тренажерный зал, скидки на посещения развлекательных мероприятий, корпоративные праздники – все работает на мотивацию персонала и создает неповторимую атмосферу и желание сотрудников лучше работать и не потерять свое место в ресторане.

Существует два фактора привлекательности ресторана как работодателя: материальные и нематериальные. К материальным факторам относят уровень дохода сотрудников ресторана и социальную политику, которые мы рассмотрели выше, к нематериальным – карьерные возможности, репутация ресторана и общая атмосфера внутри заведения.

Еще следует отметить, что корпоративная культура влияет на текучесть кадров. В ресторанном рынке текучесть кадров – это неотъемлемая составляющая работы любого заведения общественного питания. Персонал перетекает из одного заведения в другое, рассчитывая даже на незначительное увеличение зарплаты. В некоторых местах за год меняется до 70% персонала. Официант редко задерживается на одном месте в течение продолжительного срока, это связано в основном с системами штрафов, конфликтами с руководством, невысокими окладами, отсутствием перспектив роста и методов стимулирования. Поиск нового сотрудника, его адаптация и обучение требуют значительных материальных и временных затрат [28]. Поэтому для работодателя всегда выгоднее заинтересовывать своих сотрудников и давать возможность расти и развиваться.

Одним из способов развития корпоративной культуры является помощь в адаптации нового сотрудника при приеме на работу, а также передача преемственности традиций, правил работы с гостями и другими службами заведения, стандартов работы, ритуалов делового и внеслужебного общения.

В ряде компаний при приеме на работу нового сотрудника проводится знакомство и введение в должность, однако чаще всего их бывает недостаточно. Существует дополнительный способ – это «Папка для новичка», которая представляет собой сборку всей необходимой для работы в компании информации, после изучения которой, на все вопросы сотрудника может ответить его наставник или руководитель.

Каждый сотрудник коллектива становится единым целым с теми товарами и услугами, которые предоставляет ресторан. Культура поведения работника ресторана включает в себя все стороны внешней и внутренней культуры человека, а именно: правила обхождения и обращения; умение правильно выражать свои мысли; соблюдать речевой этикет. Тактичное поведение работников ресторана складывается из ряда факторов, и главный из них – умение не замечать ошибок и недостатков в поведении гостей, не акцентировать на них внимания, не проявлять излишнего любопытства к их одежде, обычаям, традициям. Работнику ресторана необходимо уметь грамотно, ясно излагать свои мысли. За культурой речи, как и за тоном, нужно следить постоянно. Культура речевого этикета предполагает не только умение говорить, но и умение слушать. Внимательно выслушать собеседника, не перебивая его, и проявить при этом искреннее участие – искусство. Гость с первого шага при входе в ресторан и до самого выхода из него должен чувствовать уважение к себе.

Каждый сотрудник ресторана согласно сложившейся корпоративной культуре понимает, что качество работы складывается из постоянного внимания к потребностям гостей. Персонал любого ресторана должен быть открыт для перемен и новых путей постоянного совершенствования обслуживания клиентов.

Для оценки качества работы персонала ресторана можно использовать аттестацию. Метод аттестации не привлек к себе пристального внимания в ресторанной среде. Возможно, потому, что проведение аттестации вызывает некое волнение в коллективе, а в ресторане волнений хватает и без этого. Может быть, руководство боится возникновения конфликтных ситуаций среди сотрудников. Аттестация выполняет следующие мотивирующие задачи:

• Создает возможность для откровенного обсуждения проблем со стороны аттестуемых.
• При использовании в ресторане методов равной оплаты аттестация.
• Отличный повод для изменения ситуации.
• Усиливает ориентацию на успех, приводит к индивидуальной удовлетворенности.
• По результатам аттестации для участников открываются реальные перспективы служебного роста, что способствует их развитию и усилению мотивации [20].