Файл: Опыт управления человеческими ресурсами в отечественных и зарубежных нефтегазовых компаниях.pdf

Вопрос. Это комплекс разрозненных мероприятий с неясным результатом или связанная система, нацеленная на результат? Достигает ли этот комплекс мер повышения мотивации сотрудников? Как это можно понять?

Инициативы сверху – инициативы снизу?

1. Инициативы сотрудников бывают не нужными или бессмысленными для компании. Руководители тратят время на их разбор. В результате многое идет в «корзину». В результате у руководителей - ощущение впустую потраченных усилий, у сотрудников – обесценивания инициатив.

Вопрос. Зачем компании нужны инициативы сотрудников? Какие? Как сделать так, чтобы инициативы сотрудников были и были действительно полезны делу?

1. Раньше акционер делал мероприятия (поход в горы) для актива сотрудников направленные на то, чтобы помочь поверить в себя и сплотить команду, вокруг решения трудной рискованной задачи! Сейчас этого нет.

Развиваться или нет? Внешняя среда изменчива и толкает компанию к развитию Развитие компании напрямую связано с развитием сотрудников. Разработанные при аттестации программы развития сотрудников, не реализуются совсем или недостаточно.

Вопрос. Как связано развитие сотрудников и развитие компании? Как создать условия для мотивации сотрудников к развитию?

Таким образом, топ-менеджер видит проблемы и кризис в организации. Понимает необходимость изменений (1 ступень по Котлеру). Видит наличие различных альянсов раздирающих компанию, не готовых к открытому диалогу для осознания причин проблем и выработки общего видения, целей и стратегии (2 ступень Коттера).

Развитие сотрудников не только возможность, но и риск для компании, если она отстает. Выучили, а он ушел! Развитие компании и развитие сотрудника взаимосвязаны. Это двусторонняя связь. Если они не соответствуют друг другу по темпу или направлению, то возникает риск ухода сотрудника из компании:

1. Сотрудник перегоняет компанию. Его инициативы не поддерживаются. Его компетенции не востребованы. Компания не хочет или не может развиваться. Сотрудник сталкивается с сопротивлением изменения компании.

2. Компания перегоняет сотрудника. Он не хочет или не может развиваться. Компания сталкивается с сопротивлением сотрудника.

2.2. Оценка системы управления человеческими ресурсами зарубежных нефтегазовых компаний

17 сентября 1988 года на основе основных ресурсов и активов нефтяной промышленности была создана Китайская национальная нефтяная и нефтехимическая компания, которая в основном занимается добычей нефти и природного газа, совмещая некоторые функции управления со стороны правительства.

CNPC LLC: 27 июля 1998 года CNPC была создана в результате реорганизации на базе китайской нефтегазовой компании, которая занимается добычей и интегрированным нефтегазовым бизнесом Daststream, а также техническими и техническими услугами и другими. При правительстве Китая вся группа была преобразована из национальной компании в корпорацию (исключительно с государственным капиталом), переименованную после реорганизации в «Китайскую национальную нефтяную корпорацию». Преобразованная компания является правопреемником предыдущих операций, активов, лицензий, требований кредиторов, обязательств и т. Д. предшественники, без изменений остались акционеры, адрес, законный представитель и сфера деятельности.
CNPC в более чем 38 странах мира занимается инвестициями в нефтегазовую отрасль. В сферу деятельности общества с ограниченной ответственностью входят: нефтегазовая деятельность: разведка и добыча, нефтепереработка и нефтехимия, продажа, природный газ и трубопроводы.

В 2018 году компании удалось получить выручку в размере 110,9 млрд долларов США, а рост выручки в этом году составил 23%, увеличив прирост фиксированного валютного дохода на 24% в годовом исчислении. Выручка для сегмента CNPC составила 109,7 млрд долларов, в то время как выручка увеличилась на 23% в годовом исчислении, тогда как выручка от других сегментов составила 1,2 млрд долларов. С ростом выручки на 49% из года в год. Затраты на производство составили 45,6 млрд долларов с учетом НДС. - 21,7 миллиарда долларов.

Операционные расходы (без учета затрат) составили 39,1 млрд долларов. Операционная выручка составила 26,1 млрд долларов. Эффективная ставка налога составила 53%. Чистая прибыль составила 12,7 млрд. Долларов США, а разводненная чистая прибыль на акцию составила 18,00 долларов США. Операционный денежный поток составил 37,1 млрд долларов. Инвестиции составили 13,2 млрд долларов. Количество работников на 31 декабря 2018 года составило 80 110 человек.

Таблица 2

Сводные финансовые показатели компании CNPC за 2014-2018гг.

Источник: WorldBankStatistics

Валовая прибыль также увеличилась на 10,1 млрд долларов, или на 18%. Себестоимость продукции и продаж к обороту составила 76,4%, а валовая прибыль от продаж составила 59%. В результате компания получает 23% операционной прибыли от общей выручки. Не в последнюю очередь, компания смогла сохранить 11,4% выручки. Валовая прибыль составила 58,9%.

Рентабельность акционерного капитала на конец 2018 года составляла 36%. Этот показатель измеряет доходность, т. е. сколько чистой прибыли было получено от инвестированного акционерного капитала. Крупнейшим источником денежных средств, предоставляемым операцией, является доход от рекламы CNPC и членов сети CNPC. Кроме того, компания генерирует деньги за счет продажи приложений, покупок приложений, продуктов и оборудования для цифрового контента; и лицензионные и сервисные сборы, включая сборы, полученные за предложения CNPC Cloud.
Чтобы оценить развитие корпоративной культуры компании вначале, необходимо оценить динамику и структуру сотрудников.
По состоянию на 31 декабря 2017 года доля менеджмента компании составила 57148 человек, из которых китайцы - 87% (график 3).

Рис. 3. Структура персонала компании «CNPC» в 2018 году, %

Источник: составлено автором

61% сотрудников обладают белым цветом кожи и лишь 2% - черным. В этом же этническом разделении 30% рабочих имеют азиатскую национальность. Вопрос этнического и социокультурного многообразия становится все более острым. Около 83% ИТ-специальностей в CNPC занимают мужчины. Доля служащих белокожих составляет 60%, показатель по афроамериканцам равен 1%, по латиноамериканцам - 2%. Установлено, что мужчины составляют львиную долю персонала компании - 70% против 30% женщин (рисунок 4).

Рис. 4. Структура персонала компании «CNPC» в 2018 году по половозрастному признаку, %

Источник: составлено автором

Для сравнения, по данным министерства труда США, чернокожие жители США и выходцы из Латинской Америки занимают в стране 12% и 16% рабочих мест. Доля рабочих женщин составляет 47%. На рисунке 5 представлена динамика персонала компании.

Рис. 5. Динамика численности персонала компании «CNPC» в 2014-2017гг., чел.

Источник: составлено автором

Средний возраст сотрудников компании составлял 38 лет. Более 79% составили сотрудники в возрасте до 45 лет (рисунок 6).

Рис. 6. Структура персонала компании «CNPC» по возрастным категориям в 2018 году, %

Источник: составлено автором

Анализ кадрового состава показал, что этнический состав практически не влияет на корпоративную культуру компании, поскольку доля иностранного персонала довольно низкая. Что касается возрастного и гендерного состава, можно отметить следующее. Несмотря на то, что мужчины доминируют в структуре персонала компании, компания старается руководить корпоративной культурой, включая женщин, создавать для них рабочие места и обеспечивать их во время беременности.

Чтобы завершить стратегию развития бизнеса за счет талантов, Группа предпринимает усилия по созданию и совершенствованию механизма подготовки, отбора и использования специалистов. Компания отслеживает объективные потребности сотрудников на разных этапах роста и планирует их профессиональную карьеру, стремится открыть для каждого сотрудника свой собственный путь для собственного роста, демонстрирует преимущество в кадровых ресурсах, чтобы сотрудники чувствовали надлежащее уважение к себе и испытывали правильные ценность жизни.
Компания придает большое значение развитию человеческих ресурсов, уделяет особое внимание превращению накопленного опыта и знаний сотрудников в устойчивую движущую силу для долгосрочного развития компании.

Компания ставит профессиональное планирование карьеры сотрудников в качестве важной работы, предоставляет возможности для обучения, образования и ротации, создавая платформу для быстрого роста сотрудников. Учитывая профессиональные карьерные планы сотрудников, в компании разработана программа различных видов обучения и тренингов.
Компания проводит обучение для местных инженеров, руководителей предприятий и работников ОЗТОС, которые следят за всем процессом профессионального роста местного персонала. Компания делает упор на совершенствовании своих профессиональных навыков и умений, своевременном изучении профессиональных потребностей местного персонала и, таким образом, разработке учебной программы, в которой готовятся лучшие специалисты по ресурсам в нефтяной промышленности.
Ряд инструментов используется для оценки лидерского потенциала и лидерских навыков сотрудников компании. Среди них:

1. Определение текущей оценки потенциала (ТОП) - уровень высшей должности, которую сотрудник может занимать на пике своей карьеры во время работы в компании. Определение TOC выполняется один раз в два года в отношении персонала в квалификационной группе 5 и выше. Оценка основана на критериях, известных под аббревиатурой CAR: способность (аналитические навыки), достижения (достижения) и условия (взаимодействие с другими).

В 2016 году определение ТОП было принято в отношении 993 работников. Результаты оценки используются при планировании трудовых ресурсов, формировании кадровых резервов на предприятии, планировании индивидуального и карьерного роста работников, а также разработке мероприятий по удержанию работников.

2. Assessment Centre — технология экспертной комплексной оценки лидерской компетентности персонала, которая активно используется в компании с 2009 года. Составляющими этой технологии являются деловые игры, структурированное интервью и предоставление обратной связи с подробным анализом сильных сторон работника и областей его развития.

Система мотивации компании основана на следующих принципах:

1. Высокая заработная плата - это основа для мотивации сотрудников CNPC. Это основа всей системы мотивации персонала, и она должна быть очень высокой.

Ежемесячные гонорары для постоянных сотрудников компании начинаются с 10 000 долларов, зарплаты топ-менеджеров не раскрываются, но их едва обижают.

Примечательно, что CNPC отвечает за заработную плату своих сотрудников, и фактически за это звание она должна конкурировать с Microsoft, Apple и другими известными компаниями.

2. Уникальный комфорт на рабочем месте.

Офисы CNPC спроектированы лучшими мировыми дизайнерами, а дизайн ситуации в каждом подразделении учитывает не только общие тенденции, но и национальные предпочтения.

3. Самое главное - это результат.

От сотрудников CNPC ожидается только одно - результат, и они могут достичь его любым удобным способом. Внутри компании предусмотрена возможность работы в комнатах отдыха полностью, встречи можно проводить в гамаках на крыше здания, а при желании вы также можете кататься по офису на скейтборде.

Мотивация персонала в CNPC обеспечивает отсутствие ежедневной отчетности и других стрессовых факторов как таковых, но в конечном итоге работник должен продемонстрировать наиболее важный результат.

4. «Все видят вашу работу».

Мотивация сотрудников возрастает, когда сотрудники открыты друг для друга. CNPC достигает этого следующим образом: результаты видят не только руководство, но и коллеги.

Такой подход позволяет придать ответственности персонала социальную составляющую, которая, как показывает практика, гораздо более эффективна, чем менеджмент.

5. Общая информация определяет все или почему мотивация CNPC является самой продуманной в мире. Квинтэссенция мотивационной системы компании для сотрудников - это их известное утверждение «CNPC - это прежде всего люди».