Файл: Опыт управления человеческими ресурсами в отечественных и зарубежных нефтегазовых компаниях.pdf

Чтобы поддерживать персонал в хорошей форме, в нем есть тренажерный зал, парикмахерская, комната отдыха и другие бизнес-услуги.

Интересно, что в последние годы также было введено упражнение на бесплатное питание - в радиусе 50 метров от офиса всегда есть кафе или столовая, обслуживающий персонал бесплатно. Система мотивации персонала в CNPC также предполагает наличие бесплатной медицинской помощи, а в некоторых подразделениях даже имеются отдельные клиники для этих целей.

Разумеется, все расходы на повышение квалификации, участие в специализированных конференциях и тому подобное оплачивает компания.
Мотивация персонала в CNPC не упускает из виду семьи рабочих - 2-месячный отпуск должен быть при рождении ребенка, и если работник умирает, его семья получит еще 10 лет половину заработной платы покойного.

2.3. Предложения по заимствованию зарубежного опыта управления человеческими ресурсами для российских нефтегазовых компаний

На основе анализа стратегического управления ЛУКОЙЛом можно предложить рекомендации по совершенствованию системы корпоративной культуры и повышению эффективности. Необходимо учитывать, что корпоративная культура ЛУКОЙЛа развивалась в течение последних 10 лет, способствуя благоприятному микроклимату. Это отражается как на сотрудниках - люди любят свою стабильную работу и не потеряют ее, и таким образом выполняют свои задачи как можно лучше, а также в сотрудничающих партнерах, которые чувствуют сотрудничество. Развитие персонала для достижения стратегических целей при переходе ЛУКОЙЛа с одного вида жизнедеятельности на другой сталкивается с рядом сложных проблем.

Для быстрого и безболезненного перехода необходимо хорошее управление, обеспечивающее наиболее экономичный (с точки зрения времени и усилий) и наиболее надежный (с точки зрения достижения ожидаемых результатов) путь. При рассмотрении процесса организационных изменений становится очевидным, что существенным препятствием для ЛУКОЙЛа является не отсутствие необходимых ресурсов, а сопротивление сотрудников самой компании. Для дальнейшего устранения проблем, выявленных в ходе учений, основные причины сопротивления работников ЛУКОЙЛа обсуждаются на рис. 7.

недостаток у персонала знаний и навыков, которые потребуются в новых условиях

«старая» система ценностей и приоритетов, определяющая поведение работников

неумение руководителей сформировать позитивную мотивацию на принятие нововведений

страх перед новым, неуверенность в собственных силах

недоверие к руководству

непонимание целей и путей осуществления изменений

Рис. 7. Основные причины сопротивления

Источник: составлено автором

Приведенный выше список причин сопротивления персонала процессу организационных изменений показывает, что трудно рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны сотрудников без проведения соответствующего обучения персонала.

Развитие организации предполагает внедрение инноваций, качественных изменений, которые вызывают переход из одного состояния в другое. Современные подходы к управлению ЛУКОЙЛом основаны на том, что персонал считается ключевым фактором, определяющим эффективность использования всех других ресурсов. Для развития системы корпоративной культуры и этики управления в ЛУКОЙЛе необходимо ввести модель треугольника изменений. Эта модель является самой легкой для ЛУКОЙЛа, но будет использоваться для развития корпоративной культуры и этики. Таким образом, модель треугольника будет функционировать как полезная форма, которая отражает необходимые компоненты успешного проекта всех изменений, которые происходят в организации, обсуждаемой на рис. 8.

- цели достигнуты;

- сроки и бюджет соблюдены;

- возврат инвестиций.

Руководство,

спонсорство

Управление

изменениями

Управление

проектами

Рис. 8. Внедрение модели «треугольник изменений» в ЛУКОЙЛ

Источник: составлено автором

Из рис. 8 видно, что основными компонентами модели «треугольника изменений» в ЛУКОЙЛе являются: управление и спонсорство, управление проектами и управление изменениями. Таким образом, управление и спонсорство являются обязанностью высшего руководства организации. Это создает общую стратегию и направление для изменений. Команда менеджмента ЛУКОЙЛа будет поддерживать и регулировать меры как команды проекта, так и команды управления изменениями. Управление проектами, в свою очередь, представляет собой набор процессов и инструментов, которые обеспечивают приемлемый компромисс стоимости, времени, возможностей и границ для необходимых изменений.

Это комплексный структурированный подход к управлению задачами, ресурсами и бюджетом для достижения определенных результатов. Управление изменениями - это набор инструментов, практических решений, процессов, используемых для работы с людьми в рамках комплексного процесса изменений. Инструменты, используемые для этого: спонсорство, общение, коучинг.

Развитие персонала для достижения стратегических целей, поставленных перед руководством ЛУКОЙЛа, является целенаправленной деятельностью всех субъектов, которая посредством планирования, организации, мотивации и контроля организует совместные предприятия персонала и обеспечивает их ориентацию на достижение целей организации. Успех на пути к достижению ключевых стратегических целей ЛУКОЙЛа во многом зависит от того, насколько персонал осведомлен о стратегических целях, а также насколько он заинтересован и подготовлен к работе над достижениями и достижениями. Развитие персонала является лишь одним из приоритетных направлений работы, когда высшее руководство осознает, что реализация рыночных стратегий требует более высокой профессиональной подготовки как менеджеров, так и административных работников. Поэтому необходимо внедрить качественную подготовку персонала, основанную на характеристиках, а именно качественную подготовку персонала ЛУКОЙЛа.

Реализация предложенных ценностей в ЛУКОЙЛе потребует времени для реализации и некоторых инвестиций. Также необходимо решить ряд задач при внедрении предлагаемых мероприятий в процессе формирования и развития корпоративной культуры ЛУКОЙЛа:

1. Улучшить социально-психологический климат команды;

2. проводить постоянную диагностику существующей корпоративной культуры, а также удовлетворенности сотрудников ею;

3. внедрить новое программное обеспечение;

4. Создать новую должность - специалист по корпоративной культуре.
Когда речь идет об улучшении социально-психологического климата команды ЛУКОЙЛа, предлагается ввести неэкономические методы поощрения работников, в том числе организацию «нестандартных» праздников для работников. Такие корпоративные праздники смогут сплотить больше, а характер этих праздников является самой похвальной сумкой для дружеского общения. Праздник доставит удовольствие команде в целом.

Руководству компании рекомендуется решать проблему диагностики существующей корпоративной культуры, а также удовлетворенности сотрудников ею, чтобы использовать методологию комплексного изучения социальной и психологической структуры команды в качестве метода определения ключевых показателей эмоционального состояния команды. Благополучие членов команды и их эффективность зависят от психологического климата в рабочей среде. Вопросы позволят определить, насколько сотрудники удовлетворены работой в трудовом коллективе.
Для решения проблемы внедрения нового программного обеспечения руководству ЛУКОЙЛа предлагается рассмотреть аспект, описанный ниже. С его помощью вы можете быстро получить информацию о структуре компании, информацию о сотрудниках. Кроме того, это позволяет автоматизировать процесс сбора и обработки статистики использования рабочего времени и доступа к бизнесу.

Для достижения качественных показателей по предложенным рекомендациям руководства ЛУКОЙЛа необходимо назначить выделенный штат сотрудников - специалиста по корпоративной культуре, который будет отвечать за разработку системы внутренних бизнес-ценностей и воплощение их в повседневную деятельность сотрудников. В его обязанности входит разъяснение представлений руководства и сотрудников о корпоративных целях и задачах, их месте в бизнесе и общественной жизни, на основе которых разрабатываются потенциальные возможности для формирования команды для достижения общей цели. Считается, что таким образом эффективность деятельности данной компании или организации является довольно серьезной. Для достижения этого результата разрабатывается корпоративная стратегия мероприятий, которая может включать в себя специальные поездки, конференции, семинары, тренинги и т. Д. Кроме того, специалист по корпоративной культуре организует и контролирует внедрение корпоративной культуры среди сотрудников, адаптирует их по мере необходимости. Это мероприятие отслеживает эффективность реализации проекта, готовит аналитические отчеты и статистические отчеты о цели, разрабатывает деловые мероприятия и так далее. заключение всех предложенных мероприятий. Этот специалист будет заниматься проведением регулярных опросов для диагностики корпоративной культуры и будет отвечать за проведение «нестандартных праздников», а также осваивать новое программное обеспечение.

Вывод по главе 2

Таким образом, разработанная модель деловой этики управления ЛУКОЙЛом представляет собой сложное разнородное социокультурное явление, основанное на ценностях «кодекса корпоративного управления», профессионализма, самовыражения и саморазвития, творчества, «вовлеченности» оптовых и розничных работников, определяющих смысл существования, свое отношение к сотрудникам и клиентам.

В процессе реализации разработки и внедрения этических стандартов, сбалансированное сочетание внешних знаний (тесты передовой практики) и исследования и выражения воли компании (активное участие различных групп участников в деловых отношениях в процессе развития и внедрить стандарты). Одна из самых больших проблем с соблюдением этических норм, вызывающая серьезное сопротивление сотрудников, - это информирование о нарушениях.

Заключение

Подходы к определению человеческого капитала варьируются в зависимости от области изучения, которая его изучает. Если в экономике, под человеческими ресурсами, знания, навыки, способности данного человека при рождении или накопленные в течение жизненного опыта, а также используемые в процессе производства и потребления, определяются главным образом в экономической психологии, человеческие ресурсы, такие как количество и качество людей, которые имеют необходимые показатели здоровья, психологические, интеллектуальные, культурные, профессиональные параметры, которые позволяют им конкурировать.
Многие ученые рассматривают человеческие ресурсы как совокупность навыков, знаний, но подходы к процессу сбора вышеуказанных особенностей совершенно разные.

Процесс формирования человеческого капитала тесно связан с вопросом развития и расширения прав и возможностей, и поэтому чрезвычайно важно разработать методы управления и развития людских ресурсов в качестве основы для привлечения человеческого капитала. Организация создает творческие коллективы, чью работу можно оценить через центры оценки. Создание коллективных ценностей среди сотрудников облегчает управление сотрудниками, потому что все команды распределены не лично, а для команды. Общий уровень человеческого капитала превышает накопленные знания человека в несколько раз. Основной формой управления человеческими ресурсами в организации является объединение группы людей, точнее, объединение их знаний, навыков и способностей и приведение их к цели. Это идеальная ситуация, к которой должно стремиться руководство. Создание таких команд помогает развивать творческий потенциал для всех сотрудников, улучшать корпоративный дух и развивать имидж организации.

Одной из современных тенденций в глобальном управлении, которая приобретает все большую популярность в бизнесе, является управление персоналом. Переход от управления человеческими ресурсами к управлению человеческими ресурсами обусловлен созданием нового постиндустриального общества: растущая роль услуг и информации в экономике, меняющийся характер и характер капитала, автоматизация производства через компьютер, а также осведомленность и накопленные человеческие ресурсы становятся наиболее важными конкурентными преимуществами для бизнеса.

Управление человеческими ресурсами начинается с оценки внешней среды, обусловленной внешними факторами: экономическими, социальными, этическими потребностями общества, уровнями технологического развития отрасли или сферы деятельности, состоянием рынка труда.