Файл: Опыт управления человеческими ресурсами в отечественных и зарубежных нефтегазовых компаниях.pdf

На основе описанного механизма управления человеческими ресурсами предлагается использовать следующие методы и технологии, перечисленные в таблице 1.

Таблица 1

Методы и технологии управления человеческими ресурсами

Источник: составлено автором

Эффективное управление человеческими ресурсами невозможно без сочетания целей каждого отдельного сотрудника с целями организации.
Инвестирование в качество и развитие человеческого капитала способствует росту производительности. Эффективность инвестирования в человеческие ресурсы зависит от отрасли и направления деятельности организации, личной мотивации и ответственности персонала [25, c.76].

Движение человеческого капитала четко различает два периода - 1) процесс создания (инвестиционный период) и 2) процесс воспроизводства (в период продуктивного использования человеческого капитала) или период активного выполнения работ [9]. С этой точки зрения, разработана соответствующая система обучения, совершенствования и управления талантами, которая стимулирует инновационную деятельность сотрудников.
Структурным элементом человеческого капитала, который непосредственно влияет на производительность, является здоровье. На здоровье человека напрямую влияют его продуктивность, учеба, креативность, адаптивность и продолжительность работы. Процесс создания капитала здравоохранения и инвестирования в него направлен на поддержание здоровья и эффективности его сотрудников, что продлевает жизнь человеческого капитала.

Вывод по главе 1

Важным условием эффективного управления человеческими ресурсами является развитие мотивирующих факторов для развития необходимых качеств и навыков сотрудников, создания благоприятной социально-психологической обстановки в коллективе и творческого подхода в своей деятельности.

Система оплаты труда основана на принципах личной мотивации и разрабатывает критерии оценки и соответствующее вознаграждение, которые стимулируют развитие личности, инновационную деятельность и накопление опыта работы.

Ориентировано на появление и развитие человеческого капитала определенного вида механизма управления обогащением, что позволяет успешно решать многие проблемы, связанные с повышением конкурентоспособности компаний, использующих новые технологии, повышением эффективности производства и производительности.

В целом рациональное управление человеческими ресурсами, основанное на предлагаемом механизме, методах и технологиях, помогает поддерживать экономическую и финансовую стабильность организации, рост показателей финансово-экономического развития, развитие инновационного климата, корпоративной культуры и позитивного имиджа организации.

2. Опыт управления человеческими ресурсами в отечественных и зарубежных нефтегазовых компаниях

2.1. Анализ системы управления человеческими ресурсами в отечественных нефтегазовых компаниях

Публичное акционерное общество «Лукойл» - одна из крупнейших вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире. На её долю приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов углеводородов. Главный офис «Лукойла» находится в Москве, имеется штаб-квартира в пригороде Нью-Йорка (США), Ист-Мидоу.

Обладая полным производственным циклом, Компания полностью контролирует всю производственную цепочку – от добычи нефти и газа до сбыта нефтепродуктов.

Первоначально ОАО «Лукойл» было создано 25 ноября 1991 года путем объединения предприятий «Лангепаснефтегаз», «Урайнефтегаз» и «Когалымнефтегаз» в единый государственный нефтяной концерн.

Анализ системы мотивации организации проведен на основе интервью с топ-менеджером ОАО «Лукойл». Система мотивации и стимулирования сотрудников состоит из четырех взаимосвязанных компонентов:

1. Система подбора, подготовки, аттестации и развития кадров.

2. Система материального и нематериального вознаграждения труда.

3. Программы поддержки инициатив сотрудников – Биржа идей.

4. Корпоративная среда.

Рассмотрим подробнее ее компоненты. Система подбора, подготовки, аттестации, развития и удержания кадров включает следующие компоненты:

Курс адаптации для новых сотрудников, помогает новым сотрудникам быстрее сориентироваться в компании, познакомиться с ее историей, культурой (ценности, традиции).

Программа аттестации 360. Это инструмент для оценки мотивации и компетенций сотрудников, который включает 3 корпоративные компетенции:

- стремление к развитию,

- клиентоориентированность,

- лояльность компании.

Оцениваются как управленческие, так и профессиональные компетенции (выполнение плана и/или достижение KPI, эффективность коммуникаций, планирования и постановки задач, и др.). Оценка каждого сотрудника производится с 4-х сторон: самооценка, оценка со стороны подчиненных (снизу), оценка со стороны коллег (горизонталь) и завершается оценкой руководителя (сверху).

По итогам аттестации руководитель дает сотруднику разъяснения по оценке выявляется соответствие занимаемой должности и перспективы карьерного роста, дает рекомендации по развитию. Но нет явной связи итогов аттестации со стратегией организации.

А – отлично, есть перспектива карьерного роста. Специалист заносится в кадровый резерв для повышения по служебной лестнице.

В – хорошо. Соответствует должности.

С – нормально. Соответствует должности.

Д – не соответствует занимаемой должности.

Центр обучения создан для повышения квалификации сотрудников. Семинары по продажам, лидерству и др. специальные семинары. Программы обучения разрабатываются Центром по желанию подразделений. В обязательном порядке программа обучения Первоклассного сервиса Джон Шоула. В нее входит обучение продажам, навыкам коммуникации, обратной связи и прочее. Вне этой программы – обучают навыкам презентаций, работы с конфликтами и прочее (то, что хотят сами подразделения).

Лучшие сотрудники имеют возможность обучаться и вовне корпорации, участвовать в конференциях по обмену опытом, выставках.

Система вознаграждения. Материальное вознаграждение.

Ежемесячная оплата труда состоит из постоянной части – оклада, и переменной части - 20% надбавки к окладу, которая начисляется всем сотрудникам организации, кроме топ-менеджмента. Руководители подразделений (непосредственные руководители) организации самостоятельно ежемесячно принимают решение о начислении надбавки в зависимости от выполнения плана, исполнительской и трудовой дисциплины сотрудника.

По факту надбавка начисляется всем сотрудникам, которые не допускали грубых нарушений дисциплины. Надбавка не начисляется сотрудникам, находящимся в отпуске или на больничном. Возникающим резервом руководители подразделений распоряжаются самостоятельно (повышение надбавок отдельным сотрудникам, корпоративы, материальная помощь).

Ежегодный бонус начисляется всем сотрудникам организации по итогам года и может составлять от 1 до 5 окладов. Решение принимает Совет директоров.

Специальная программа представляет собой разовую выплату процента от успешной сделки сотрудникам отдела продаж. Выплата может выделяться персонально сотруднику или команде. Не материальное вознаграждение. Корпоративные награды и поощрения делятся на банковские и корпоративные.

Ежегодно Правление организации выделяет лучших сотрудников организации по разным номинациям (лучший юрист, руководитель, IT-специалист и др.). На корпоративе организации номинатов поздравляют и награждают грамотами (иногда денежными премиями). Внутри корпорации акционерами учреждены следующие разные знаки отличия, которые вручаются сотрудникам в день рождения корпорации (10 мая):

- эффективный сотрудник

- Золотой и серебряный знак … и дает сотруднику дополнительные 10 или 5 дней к отпуску.

Поддержки инициатив сотрудников. Программа Биржа идей поощряет и поддерживает реализацию идей и инициатив сотрудников, направленных на повышение эффективности работы. Лучшие идеи обсуждаются руководством и внедряются в подразделениях. Сотрудники получают материальное поощрение и благодарность от заместителя председателя Правления организации, информация об инициативах публикуется в корпоративном журнале.

Корпоративная среда направлена на создание атмосферы взаимопонимания и заботы.

На конференции сотрудники могут делиться с коллегами своими увлечениями и достижениями, не относящимися к работе.

Поздравления сотрудников с днями рождения рассылаются по корпоративной почте.

Цветные дни. По пятницам объявляется цвет одежды, в котором сотрудники приходят на работу (красная пятница, желтая пятница)

Пенсионеров приглашают на праздники, дарят подарки на Новый год

Материальная помощь сотрудникам и близким родственникам в случае болезни.

Перед тем как производить набор персонала в организации определяют количественную потребность в персонале. Предварительно заполняется анкета соискателя, затем происходит собеседование с руководителем отдела кадров – это первый этап. После установления подходящих кандидатур назначается собеседование с начальником подразделения, в большинстве случаев на этом этапе завершается отбор, но бывают случаи, когда выбрать одного из нескольких оставшихся сложно, то назначается третий этап – собеседование с участием руководства организации.

В организации не всегда используются все потенциальные источники для осуществления подбора персонала. Не установлены методики проведения отбора кандидатов, многие вакансии закрываются на основе устного собеседования, без обнаружения ряда качеств кандидата, главными критериями при отборе на разные должности служит опыт и отзывы с предшествующего места работы.

Для оценки удовлетворенности сотрудников системой отбора, подбора и найма персонала мы разработали анкету, состоящую из 12 вопросов. Чем больше ответов «Да», тем выше показатель удовлетворенности.

Проанализируем результаты анкетирования сотрудников организации. Было опрошено 470 сотрудников, результаты опроса которых представлены ниже. Более наглядно полученные результаты представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Результаты опроса «Уровень удовлетворенности системой подбора, отбора и найма персонала»

Источник: составлено автором

Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что вновь принятые сотрудники организации не достаточно удовлетворены системой подбора, отбора и найма. В большей степени опрашиваемые сотрудники не удовлетворены системой подбора и отбора персонала. Сотрудникам не понравилось, какими методами проводился отбор, так же не были четко сформулированы критерии при отборе персонала, вопросы интервью были не подготовленными.

Таким образом, в результате проведенного анализа и оценки кадровой политики, выявлены значительные проблемы организации, связанные с недостатком обучения и повышения квалификации, карьерного роста, а также неудовлетворенность персонала условиями отбора, подбора и найма персонала. В следующем параграфе необходимо оценить уровень развития мотивации трудовой деятельности в организации.

А есть ли система?

1. Руководству не понятно является ли данный комплекс мероприятий системой повышения мотивации. У сотрудников поддерживающих подразделений, не относящихся к отделу продаж, надбавка к окладу не имеет мотивирующего воздействия. У них нет показателей эффективности работы. Сотрудники относятся к надбавке как к чему-то само собой разумеющемуся в случае выполнения плана и отсутствия нарушений дисциплины. Это скорее гигиенический фактор, чем мотивирующий. Есть предположения, что сотрудники делают то, что могут сделать хорошо в рамках своих функциональных обязанностей для получения оклада, надбавок и бонусов, но не более того. Например,
2. видят проблемы и риски, но не говорят об этом и не проявляют инициативы по их устранению.
3. видят возможности повышения эффективности и оптимальности, но не говорят и не проявляют инициативы по их реализации.
4. не помогают коллегам в случае необходимости.