Файл: Инструментарий проектного управления (Формулирование гипотез исследования).pdf

Также в исследовании был оценен уровень усилий участников команды, определяемый как доля общего времени, отведённого конкретным участником на работу над данным проектом. Однако он его влияния на результативность не было обнаружено. Возможно, усилия вносят вклад опосредованно, через иные, не рассмотренные в работе, факторы.

Последний из факторов, вклад которого в итоговые показатели результативности был проверен в рамках исследования – это обязательства участников. Под ними понимаются «такие условия, при которых участники команды связаны эмоционально и интеллектуально с проектом и друг с другом в ходе командного процесса». Предыдущие исследования продемонстрировали сильную положительную связь обязательств с продуктивностью и эффективностью команды, однако не исследовалась их связь с инновационность. В этой работе авторы протестировали гипотезу о положительном влияние обязательств на все три показателя результативности. Но, к сожалению, они не получили никаких значимых взаимосвязей обязательств ни с одним из этих показателей.

Основные результаты, полученные Лю и Кросс в своей работе, заключаются в том, что для разных показателей результативности командной работы над проектом оказываются важны совершенно разные факторы, а значит при проведении исследований необходимо чётко определять сферы «успешности» и не смешивать их в один показатель. Работа указала на серьёзные расхождения в оценке влияния разных факторов в разных работах. Многие факторы, доказавшие свой вклад в показатели результативности в предыдущих работах, оказались незначимы в их исследовании. Более того, некоторые факторы продемонстрировали расходящийся с полученными ранее результат. Вследствие этого представляется необходимым рассмотреть ещё несколько работ, чтобы дополнить выводы Лю и Кросс.

В 2017 году группа малазийский исследователей опубликовала в Project Management Journal статью, посвящённую связи между «условиями команды» и её результативностью. По сути в «условия» авторы заложили всё те же факторы, которые ещё по Хёглю и Гемюндену определяют успешность командной работы. Однако конкретный состав этих факторов отличался. Стоит отметить, что, как и Лю и Кросс, авторы предложили в своей модели лишь факторы, которые по их мнению должны повышать результативность команды. Они включили в них: вклад участников (в некотором роде это смесь факторов «усилия» и «вовлечённость»), коммуникацию, ответственность (почти полный аналог фактора «обязательства»), эксперементирование и креативность, конфликт и соревновательность, межличностные отношения. Также в работе было уделено большое внимание трансформационному лидерству как посреднеческому фактору между «условиями» и результативностью. Каждый их этих факторов был оценен на предмет влияния на показатели успешности команды проекты. Однако в отличие от предыдущего исследования, в данной статье успешность не разделялась на три показателя и оценивалась не самими участниками команды, а руководителями компании (не проекта) с помощью опросника Хирста. Интересно, что вклад факторов оценивался также не самим участниками, а лидерами проекта. Участники могли оценить лишь свой бэкграунд и стиль лидерства руководителя. А сами факторы оценивал непосредственно лидер проекта. Такое различие в методологии с исследованием Лю и Кросс могло бы обуславливать существенные различия в полученных результатах.

Авторам удалось не опровергнуть все выдвинутые гипотезы о влиянии перечисленных факторов на успешность команды. В соответствие с результатами Лю и Кросс, коммуникации и конфликты и конкурентность имеют сильное положительное влияние на успешность, причём конфликты вносят наиболее сильный в численном выражении вклад. В расхождение с результатами Лю и Кросс вклад и ответственность тоже оказались значимыми позитивными факторами. Нерассмотренные ранее эксперементирование и межличностные отношения также положительно влияют на результативность. Что интереснее – стиль лидерства, который у Лю и Кросс оказался незначимым фактором эффективности, согласно данной работе не только влияет на успешность командной работы, но и опосредует влияние всех других факторов. В полученной модели обнаружена существенная положительная корреляция между всеми факторами и лидерством, а также между лидерством и эффективностью. Это может быть связано с особенностями измерения, когда лидер команды априори по строению опроса являлся связующим звеном между оценками, данными командой, и оценками, данными команде.

1.2 Стандарты компетенций в управлении проектами

Если переходить к рассмотрению конкретных навыков участников проектных команд, то стоит дать им чёткое определение и проанализировать, какие навыки находятся в центре внимания специалистов проектного менеджмента. Понятие «компетенция» широко используется как в современном академическом, так и в корпоративном мире. Однако часто разные авторы придают ему разные значения. Для целей исследования необходимо выбрать и придерживаться единого понимания. В данном исследовании термин «компетенция» будет использоваться в понятии «способность мобилизовать, интегрировать и передавать знания, навыки и ресурсы, чтобы достигнуть или превысить заданные показатели выполнения работы, добавляя экономическую или социальную ценность организации или личности» [47, с. 2]. Преимущество этого определения состоит в том, что оно акцентируется на реализации какой-либо ценности, а не только на обладании нужными знаниями и навыками.

Это определение хорошо соотносится с определением, данным компетенции в стандарте ICB 4.0 (International Project Management Association, 2015): «Индивидуальная компетенция – это приложение знаний, навыков и способностей к тому, чтобы достигнуть желаемого результата» [29, с.15].

Большое количество организаций в мире разрабатывают собственные модели компетенций проектного менеджера. Однако наиболее важными из них являются несколько моделей, созданных и описанных институтами и ассоциациями управления проектами, которые также развивают и поддерживают стандарты управления проектами в целом. В первую очередь, это упомянутая выше модель ICB 4.0 – IPMA Competence Baseline (IPMA, 2015). Данная модель фокусируется на трёх основных направлениях – управлении проектами, программами и портфелями. Каждое из этих направлений описывается 29 компетенциями, которые в свою очередь группируются в 3 большие области компетенций: «Перспективы», «Люди» и »Практика». Вместе эти 3 области формируют «Глаз компетенций» (Рис. 1)

Область «Люди» описывает личные и социальные компетенции, то есть то, как человек взаимодействует с окружающими его людьми и с самим собой.

Рис. 1. Глаз компетенций (ICB 4.0)

Она включает в себя такие компетенции, как:

• Саморефлексия и управление собой
• Личностная целостность и надёжность
• Персональная коммуникация
• Построение взаимоотношений и вовлечённость
• Лидерство
• Командная работа
• Управление конфликтами и кризисами
• Находчивость
• Переговоры
• Стремление к результату

Область «Перспективы» работает с проектным контекстом как результатом управления программами и портфелями. В частности, она описывает компетенции:

• Стратегия
• Управление, структурности и процессы
• Согласие, стандарты и регулирование
• Сила и интересы
• Культура и ценности

Наконец, область «Практика» включает в себя компетенции, описывающие непосредственно технические навыки управления проектами:

• Дизайн проекта
• Требования и цели
• Скоуп проекта
• Управление временем
• Организация и информирование
• Качество
• Финансы
• Ресурсы
• Закупки
• Планирование и контроль
• Риски и возможности
• Стейкхолдеры

Модель компетенций ICB 4.0 не привязана ни к конкретному стандарту управления проектами, ни к конкретным ролям в проектных командах (менеджер, владелец и т.п.), а потому может служить универсальной базой для оценки компетенций участников проектных команд и их развития.

Однако эта модель далеко не единственная описывает компетенции специалистов, вовлечённых в реализацию проектов. Одна из крупнейших международных организаций, фокусирующихся на проектном менеджменте, Project Management Institute, также разработала подход к описанию и оценке компетенций менеджеров проектов. В отличие от ICB 4.0, модель PMI – Project Manager Competency Development Framework (PMCD Framework или PMCDF) – не является универсальной. Во-первых, она описывает компетенции одной конкретной роли (менеджера проекта), во-вторых, она основана на определённом стандарте управления проектами – PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Стандарт компетенций PMCDF описывает компетенции, которые необходимы для успешной реализации инструментов и техник управления проектами, описанных в PMBOK. Эти компетенции разделяются на две большие категории: технические (Performance Competencies) и поведенческие (Personal Competencies). Технические компетенции полностью соотносятся с теми этапами управления проектами, которые сформулированы в PMBOK:

• Инициация проекта
• Планирование проекта
• Исполнение проекта
• Мониторинг и контроль
• Закрытие проекта

Каждая из этих компетенций подразделяется на под-компетенции в соответствии с областями управления проектами PMBOK. Так, например, компетенция «Инициация проекта» включает в себя соотнесение проекта с целями организации и нуждами клиентов, определение рисков проектов, определение стейкхолдеров и их ожиданий и т.д.

Поведенческие (или персональные) компетенции PMCDF включают:

• Коммуникации
• Лидерство
• Управление
• Когнитивные способности
• Эффективность
• Профессионализм

В целом стандарт PMCDF является хоть и не универсальным, но достаточно исчерпывающим и предоставляющим широкий список компетенций. Однако многие национальные проектные организации не довольствуются стандартами международных ассоциаций, таких как IPMA и PMI, и разрабатывают собственные стандарты компетенций. Так, например, Австралийский институт проектного менеджмента (Australian Institute of Project Management, AIPM) разработал целую серию стандартов компетенций в управлении проектами – AIPM Professional Competency Standards for Project Management. Разные части этой серии стандартов компетенций соотносятся с разными уровнями роли участника процесса управления проектами: участник проекта, менеджер проекта, старший менеджер проекта, директор проекта, управляющий портфелем проектов. Исходя из структуры AIPM PCSPM, основная цель данного стандарта – грамотная комплексная оценка специалистов при их назначении на различные проектные роли. Стандарт не привязан ни к какому стандарту управления проектами и перечисляет основные компетенции с описанием и индикаторами разных уровней развития. Так, для участника проекта уметь применять техники управления скоупом, сроками, стоимостью, качеством, командой, коммуникациями, рисками и закупками проекта. При этом для участника проекта не делается никаких требований к персональным качествам и коммуникативным навыкам. Для менеджера проекта требования по областям компетенций аналогичны, однако менеджеру требуется не только применять техники управления, но и планировать и контролировать процессы управления этими областями. Такие компетенции, как лидерство, влияние и вовлечение, организационные изменения, управление контекстом проекта, контроль проекта и усовершенствованное применение техник управления проектами появляется впервые в списке требуемых компетенций старшего менеджера проекта.

1.3 Роль поведенческих компетенций как фактора успеха проекта

Первые исследования, ставящие предметом своего рассмотрения компетенции менеджера проекта и их вклад в успех проекта, появились только во второй половине 2000-х годов в ответ на широкое распространение стандартов по компетенциях проектных менеджеров. Уже в 2007 году пионеры изучения роли лидерства проектного менеджера Мюллер и Тёрнер всё ещё говорили о том, что «литература по проектному менеджменту игнорирует роль менеджера проекта и его или её компетенций в успехе проекта» [41, с. 21]. Мюллер и Тёрнер поставили перед собой задачу закрыть этот пробел. В своей работе «Соотнесение лидерского стиля менеджера с типом проекта» (Muller, Turner, 2007) они исследовали вопрос того, влияет ли лидерский стиль менеджера проекта на успех проекта, и есть ли корреляция разных типов лидерского стиля с разными типами проектов.

Они провели глобальный опрос проектных менеджеров-членов глобальных организаций, таких как PMI и IPMA, и собрали 400 респондентов. Для каждого респондента были оценены 15 компетенций, вместе составляющие «лидерский стиль»: от мотивации и интуиции до критического анализа и управления ресурсами. С помощью статистического анализа авторы выявили взаимосвязь уровня развития этих компетенций и успешности проектов, которыми руководили респонденты. Они обнаружили, что некоторые компетенции статистически значимо влияют на успешность в целом: так, добросовестность, чуткость и коммуникативность вносят значимый положительный вклад в успех проекта, а стратегическая перспектива – отрицательный. При дроблении выборки в соответствии с проектами разных типов (реализуемых в разных отраслях, находящихся на разных жизненных циклах и т.д.) в большинстве случаев компетенции, объединённые в группу «эмоциональных компетенций» статистически положительно влияют на успех проекта; «менеджерские компетенции» иногда оказывались значимыми, а «интеллектуальные компетенции» оказывались значимыми редко, но при этом оказывали негативное влияние на успех проекта.

В целом Мюллер и Тёрнер первыми выявили статистическое влияние уровня развития компетенций в управлении проектами у проектного менеджера на успешность руководимого ими проекта. Однако сложность проведённого исследования и комплексность данных привели к противоречивым результатам и мотивировали их продолжить разработку своей темы в новой работе, опубликованной в 2010 году (Muller, Turner, 2010). В ней авторы сформулировали свою цель иначе: они исследовали то, какие компетенции менеджера проекта соотносятся с успешно завершёнными проектами. Иными словами, на основе предыдущего исследования они сформировали выборку проектов, имеющих только положительные оценки успешности, и постарались описать профиль репрезентативного менеджера такого проекта. При этом оценивались различия в уровне владения компетенциями между менеджерами, реализующими проекты в разных отраслях.