Файл: Инструментарий проектного управления (Формулирование гипотез исследования).pdf

По результатам анкетирования участников проектных команд собирается пул проектов для дальнейшего статистического анализа. Для каждой проектной команды определяются следующие показатели:

Дальнейший анализ собранных в ходе анкетирования данных основан на адаптированной модели Лю и Кросс (Liu, Cross, 2016). Оценивается влияние каждого из факторов (средний уровень развития каждой рассматриваемой поведенческой компетенции, разброс в уровнях развития компетенций у участников одной проектной команды, дамми-переменные) на показатели успешности проектной команды. Для каждого показателя успешности построена отдельная регрессионная модель. Таким образом, основные гипотезы исследования тестируются на следующих моделях:

Модели корректируются путём удаления незначимых переменных. Оценка β-коэффицентов осуществляется методом наименьших квадратов, значимость оценивается t-статистикой.

2.3 Анализ собранных для исследования данных

Данные для исследования были собраны в рамках компании Mars, являющейся одним из лидеров FMCG-сектора в России. В исследовании приняли участие сотрудники кросс-функциональных проектных команд, реализовавших в общей численность 34 проекта по разработке и запуску продуктовых новинок на рынок России и стран СНГ. Все проекты были реализованы в рамках единого шоколадного сегмента компании. В рамках этого сегмента проекты реализуются согласно установленной проектной методологии с использованием единых способов работы и коммуникации, предписаний, образцов проектной документации и так далее.

С одной стороны, это является ограничением данного исследования, поскольку существенно снижает возможность применения результатов к другим компаниям и областям. С другой стороны, это повышает точность результатов, поскольку различия в эффективности проектов не содержат в себе фактора различных бизнес-процессов и методов управления проектами. Таким образом, различия в гораздо большей степени могут быть объяснены индивидуальными особенностями участников проектных команд. Кроме того, в силу матричной структуры организации, состав проектных команд иногда совпадает, что позволяет проверить правильную работу модели: предполагается, что при прочих равных условиях одни и те же команды должны показывать схожий результат в вопросах эффективности работы над проектом. Соответственно, результаты оценки проектов, осуществлённых командами аналогичного или очень схожего состава, будут являться надёжным индикатором наличия или отсутствия систематических ошибок функционирования методологии исследования.

Кросс-функциональные команды в соответствие с принятой в компании методологией исследования формируются так, чтобы была представлена каждая «спица» процесса управления проектом. Всего существует 8 «спиц»:

• Готовность проекта. За неё отвечает функция activity management, то есть непосредственно управления проектами.
• Потребитель. За ценность, предоставляемую проектом потребителю, отвечает бренд-маркетинг, являющийся также владельцем большей части продуктовых проектов.
• Продукт. Поскольку каждый проект так или иначе включает в себя работу над продуктом питания, в проектной команде обязательно присутствие специалистов по качеству и R&D.
• Упаковка. В бизнесе производственной компании, продающей свои продукты, крайне важна корректно подготовленная упаковка. Любой проект требует работы специалистов по разработке упаковки.
• Технология. Промышленные инженеры обеспечивают техническую часть проекта, оценивают применимость существующего производственного оборудования для целей проекта и отвечают за максимально эффективное производство.
• Поставка. Отгрузка продукта и доставка до покупателя являются важной частью проекта. Специалисты по цепочке поставок организуют функционирование проекта в системе по планированию и осуществлению поставок.
• Бизнес модель. Любой проект в сфере запуска нового продукта или усовершенствования производственных процессов должен быть обоснован финансовой эффективностью. Представитель финансового анализа производит расчёты бизнес-модели проекта и даёт рекомендации по изменению скоупа в случае необходимости.
• Рыночная активация. Целью продуктовых проектов является повышение продаж и представленности бренда на рынке. Чтобы стимулировать спрос, специалисты по рыночной активации планируют мероприятия, направленные на продвижение проекта.

Таким образом, проектная команда состоит не менее, чем из 8 человек. Зачастую в комплексных инновационных проектах, предполагающих разработку концептуально новых рецептур, серьёзные изменения в производственном процессе и/или выход на большое количество рынков, каждая функция представлена не одним, а несколькими дополняющими специалистами.

Из 34 активностей, информация по которым собрана в исследовании, минимальный размер проектной команды составил 8 человек, максимальный – 17 человек. Стоит также отметить, что в силу ротации персонала и отсутствия связи с сотрудниками, сменившими место работы, в 16 проектных командах были опрошены не все заявленные участники. При этом в долевом выражении количество опрошенных участников не было ниже 75%, что позволяет не исключать данные проекты из общей выборки, на которой будет тестироваться модель.

Общее количество опрошенных сотрудников, задействованных хотя бы в одной проектной команде из 34, составило 76 человек. В среднем один сотрудник принял участие в 8 проектах, при этом число команд, в которые был включён сотрудник, менялось от 1 до 21.

Каждый из 76 человек прошёл тест на определение своих поведенческих компетенций, а также оценил работу всех проектных команд, в которые был включён. Сводная описательная статистика собранных данных представлена в Таблице 3.

В рамках исследования стоит так же учесть, что часть проектов, запущенных недавно, ещё не прошла процедуру Post Project Review, в рамках которой проектная команда обсуждает итоги проекта и оценивает все достоинства и неудачи работы. Эту процедуру не прошли 15 из 34 проектов, поэтому оценки успешности команд этих проектов основаны полностью на субъективном восприятии и самооценке.

Таблица 3

Сводная описательная статистика собранных данных

2.4 Обобщённые рекомендации на основе исследования

На основании проведённого исследования можно сформировать рекомендации для линейных менеджеров и отдела People and Organization компании по повышению поведенческих компетенций в управлении проектами различных сотрудников.

Таблица 4

Влияние компетенций на успешность проектной команды по результатам исследования

На основе полученных результатов однозначно рекомендуется развивать каждому сотруднику, задействованному в работе над проектами навык личной эффективности. Действительно, каждый член проектной команды в рамках структуры компании, описанной в разделе 2.3, вносит уникальный и критичный вклад в проект. Поэтому способность каждого отдельно члена команды вовремя и в нужном качестве выполнять задачи из своей сферы ответственности напрямую коррелирует с успешностью командной работы в целом.

Не стоит уделять дополнительное внимание развитию профессионализма у сотрудников. Профессионализм должен присутствовать у всех сотрудников на достаточно высоком уровне, но он согласно результатам не объясняет, почему одни команды реализуют проекты результативнее и эффективнее, чем другие. Соответственно, дополнительное повышение этой компетенции не внесёт вклад в успешность проектов компании.

Сотрудникам, задействованным в проектных командах, бессмысленно (в отношении успешности проектной работы) развивать навык обучения и развития. Во-первых, эта компетенция имеет ориентацию на долгосрочный результат, в то время как проект является временным и чаще всего достаточно краткосрочным мероприятием (проекты компании, рассмотренные в исследовании) не длились дольше двух лет, среднее время продолжительности проекта – от полугода до 9 месяцев. Во-вторых, данная компетенция обращена на воздействие на других, которое не является обязательным для функциональных сотрудников, задействованных в проектной команде. Однако с большой долей уверенности можно предположить, что развитие этой компетенции у руководителей подразделений, вносящих свой функциональный вклад в проекты, положительно скажется на эффективности работы их сотрудников.

Основополагающая рекомендация, которую можно дать по итогам данного исследования, касается развития поведенческой компетенции «Лидерство». Работа показала, что развивая эту популярную компетенцию у всех сотрудников, задействованных на проектах, компания рискует добиться не роста, а наоборот снижения как результативности, так и эффективности работы проектной команды. Большое количество участников, проявляющих лидерство в рамках проекта, способно привести к эффекту «перетягивания одеяла», конкуренции в рамках одной команды и серьёзным нарушениям координации и кооперации, являющихся важнейшими факторами успешности проектной команды согласно многочисленным научным работам.

Однако данную поведенческую компетенцию следует развивать сотрудникам «спицы» «готовность», то есть непосредственным менеджерам проектов. В функциональные задачи менеджера в рамках работы над проектом входит в первую очередь обеспечения кооперации и слаженной работы различных подразделений, контроль за исполнением таймингов и выполнением стоящих перед проектной командой задач. Несмотря на то, что в силу матричной структуры организации проектный менеджер не является формальным руководителем участников проектной команды и не имеет на непосредственных инструментов влияния на них, он должен уметь проявлять лидерство, чтобы поддерживать работу команды и оказывать неформальное влияние.

В то же время поведенческую компетенцию «Этика» (которой в последнее время уделяется пристальное внимание в контексте эмоционального интеллекта) следует развивать всем сотрудникам, а не только проектному менеджеру, на роли эмоционального интеллекта которого сконцентрированы все имеющиеся академические исследования в данной области. Исследование продемонстрировало, что повышая уровень владения этой компетенцией у членов проектных команд можно добиться значимого повышения эффективности и результативности выполняемого ими проекта.

Компетенцию переговоров также имеет смысл развивать всем сотрудникам, но стоит учесть, что при сильном лидерстве проектного менеджера влияние этой компетенции у всех членов команды в целом нивелируется. Поэтому необходимо найти баланс между инвестированием в развитие лидерства у проектных менеджеров и в развитие переговорных компетенций у представителей других функций.

Компетенция управления конфликтами вносит двоякий вклад в успешность проекта, поэтому её надо развивать или не развивать (а скорее подбирать сотрудника с развитой или не развитой компетенцией) в зависимости от целей проекта. Если в рамках проекта необходимо в сжатые сроки реализовать большой скоуп работы, в команду лучше включать людей с невысоким уровнем владения данной компетенцией, так как они демонстрируют лучшую эффективность работы. Если же проект долгосрочный, комплексный, с критично важным инновационном продуктом, его следует поручить людям с высоким уровнем компетенции, так как их результативность выше.