Файл: Инструментарий проектного управления (Формулирование гипотез исследования).pdf

Введение

В последние годы среди исследователей проектного управления в самых разных отраслях возросло внимание к теме проектных команд. Использование командного подхода признано основой повышения продуктивности и инновационности бизнес-процессов, а также роста удовлетворённости сотрудников своей работой. Новые организации и проекты ставят глобальные задачи, которые выходят за рамки возможностей отдельного индивида. В таких условиях роль командной работы в успехе проекта уже не вызывает ни у кого сомнений, и потому всё больше научных статей посвящено попыткам определить, что влияет на эффективность проектных команд.

Однако несмотря на рост интереса со стороны исследователей к данной проблематике, до сих пор отсутствует единое понимание факторов, определяющих успех проектной команды. Большинство исследователей сходятся на том, что успех команды во многом зависит от качества коммуникации и координации между её участниками (Liu, Cross, 2016). В то же время остаётся неизученным, что именно влияет на коммуникацию и координацию, и через какие неформальные механизмы можно повышать их качество, чтобы добиваться более высокой эффективности и результативности проектной команды, обуславливающих успех всего проекта.

Таким образом, причины успеха проекта часто рассматриваются с двух разных сторон: со стороны эффективности работы проектной команды и со стороны поведенческих компетенций проектного менеджера. Но каждый из этих взглядов является односторонним и неполным: исследователи проектных команд выявили факторы, влияющие на их эффективность, но не могут описать механизм работы этих факторов на более глубоком уровне, чтобы дать практические рекомендации организациям, а исследователи роли компетенций проектных менеджеров доказали вклад поведенческих компетенций в успех проекта, но не описывают, за счёт чего достигается этот вклад.

В таких условиях очевидной кажется необходимость интеграции данных двух подходов. В литературе отсутствуют исследования, совмещающие понятия компетенций в управлении проектами и успешности проектных команд, несмотря на глубокое внимание к этим двум темам по отдельности. Однако логичным кажется предположить, что поведенческие компетенции (как проектного менеджера, так и всех участников проектной команды) могут лежать в основе коммуникации и кооперации, и именно через развитие поведенческих компетенций можно добиваться улучшения их качества и качества работы проектной команды в целом.

Более того, тема поведенческих компетенций крайне важна для любого проектного офиса, сконцентрированного на развитии и повышении продуктивности своих сотрудников. Таким образом, актуальным представляется изучение влияния уровня развития поведенческих компетенций всех участников проектной команды на эффективность её общей работы.

Целью данной работы является формирование практических рекомендаций по развитию инструментария проектного управления.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить и систематизировать имеющуюся научную литературу по теме
• сформировать методический подход к проведению исследования
• собрать данные, требующиеся для тестирования гипотез исследования в соответствие со сформированной методикой
• протестировать гипотезы, используя сформированную методику
• проанализировать полученные статистические результаты и сделать выводы
• сформировать практические рекомендации для организаций в сфере повышения компетенций сотрудников.

Объектом исследования выступают команды, выполняющие проекты разных типов в крупной коммерческой организации.

Предметом исследования является уровень развития инструментария проектного управления.

Глава 1. Анализ существующих подходов к определению и измерению инструментария проектного управления

1.1 Определение факторов эффективности проектной команды

Существует целый ряд исследований, в которых предпринимается попытка если не оценить, то хотя бы определить обстоятельства, которые влияют на успешность командной работы. В последние годы авторы приняли на вооружение математический аппарат статистики и эконометрики, таким образом сумев, основываясь на теоретических работах предшественников, оценить количественный вклад различных факторов и доказать, действительно ли они оказывают значимое влияние на результативность.

Именно это проделали в своей работе уже упомянутые выше Вен-Цинь Лю и Дженнифер Кросс. С помощью регрессионных моделей они проверили влияние 12 факторов на такие показатели результативности командной работы, как продуктивность, эффективность и инновационность. При подборе факторов для включения в модель авторы основывались на более чем 20-летнем опыте предыдущих исследований, поэтому их работа представляет собой максимально комплексный из найденных обзор. Для своей статьи они разделили 12 выбранных факторов на две группы: входные (input factors) и процессные (process factors). Входные факторы включают в себя «характеристики внутренней среды, в которой происходит работа над проектом, и особенности участников команды и проектной работы». Среди них авторы выбрали: лидерство, поддержку руководства, вознаграждения, знания и навыки, разнородность команды и ясность целей. Процессные факторы описывают «внутреннее взаимодействие между участниками команды и внешние коммуникации участников с остальными стейкхолдерами, а также общее понимание, убеждения и внутрикомандный эмоциональный фон». В модель Лю и Кросс были включены следующие процессные факторы: кооперация, коммуникация, обучение, вовлечённость, усилия и обязательства (commitment) участников как перед сокомандниками, так и перед заказчиками проекта. Для каждого из этих факторов была сформулирована и протестирована гипотеза относительно их влияния на результативность.

Авторы предположили, что лидерство, то есть умение лидера команды оказывать влияние на участников и продвигать их к достижению целей проекта, положительно влияет на все три аспекта результативности команды (продуктивность, эффективность и инновационность). Несмотря на свидетельства значимости данного фактора, полученные в некоторых других работах, Лю и Кросс не удалось на своих данных подтвердить эту гипотезу ни для одного из аспектов.

Аналогичная гипотеза была выдвинута для поддержки руководства: помощь и усилия, направленные менеджментом на то, чтобы поспособствовать проектной команде (в частности, в области консультаций от старших менеджеров и выделения ресурсов) должны положительно влиять на результативность. Поддержка руководства действительно оказалась одним из важнейших факторов продуктивности, но влияния на эффективность и иновационность не было выявлено.

Точно также положительно должны по мнению авторов влиять на результативность вознаграждения (не только денежные, но и возможности продвижения по службе, а также материальные бонусы). Но, как и в случае лидерства, ни в одной из построенных регрессионных моделей вознаграждение оказалось незначимым фактором, что напоминает менеджерам о необходимости уделять большее внимание нематериальной мотивации.

Влияние знаний и навыков не столь очевидно, как кажется на первый взгляд: авторы приводят пример многих исследований, где вклад этого фактора не был оценен как значимый. Однако они всё же предполагают, что знания, обеспечивающие способность участников проекта добиться поставленных целей, будут положительно связаны со всеми тремя показателями результативности. В действительности результаты исследования показали, что знания и навыки оказывают положительное влияние лишь на инновационность. Поэтому для создания инноваций стратегия подбора «звёздной» команды с высоким уровнем профессиональной компетенции чрезвычайно важна. Но в продуктивность и эффективность команды это не вносит никакого значимого вклада.

Относительно вклада к результативность такого фактора, как разнородность команды, исследователи получали противоположные результаты. Большинство исследований обнаруживали положительную связь функциональной разнородности команды и успеха. Несмотря на то, что авторы подчёркивают, что данные исследования проводились на выборке из самых разных, не только проектных, команд, они всё же основывают на их результатах свою гипотезу, предполагая, что разнородность положительно повлияет на показатели результативности. Это гипотеза в корне опроверглась. Как выяснилось из исследования, разнородность напротив создаёт проблемы для эффективности командного процесса, значимо негативно влияя на неё. Одним из возможных объяснений данного факта служит то, что разнородность является опосредованным фактором сложности проекта, роль которой напрямую не оценивалась в модели.

Более очевидным представляется роль ясности целей – «степени определённости целей (их понятности и точности), а также степени ясности донесения важности этих целей участникам проектной команды». Ясность целей во многих статьях обнаруживала значительную корреляцию с продуктивностью, но часто её взаимосвязь с эффективностью и инновационностью не подтверждалась. Тем не менее авторы выдвинули гипотезу о том, что ясность целей положительно влияет как на продуктивность, так и на эффективность и инновационность командной работы. По итогам исследования влияние ясности целей не было выявлено как раз для продуктивности, зато для эффективности ясность целей оказалась одним из наиболее значимых факторов. Это объясняется тем, что в случае отсутствии ясности целей в команде может быть потрачено слишком много времени на обсуждения и споры. Связи с инновационностью также не было выявлено.

Что касается процессных факторов, включённых в исследование, то все гипотезы так же предполагали положительное влияние этих факторов на все показатели результативности команды. Для определения кооперации авторы приняли подхода Хёгля и Гемюндена, считая её «мерой того, насколько хорошо участники команды работают друг с другом и с другими группами». Качество кооперации в теории должно быть основополагающим фактором для результативности работы команды. По результатам тестирования модели кооперация действительно оказалась значимым фактором, положительно влияющим как на продуктивность, так и на эффективность (влияние на инновационность не выявлено). Более того, при проведении тестирования авторы разделили кооперацию на два отдельных фактора: собственно кооперацию, которая отражает технические аспекты координации, и командную гармонию, служащую мерой отсутствия конфликтов, связанных с задачами. Командная гармония также оказалась значимым фактором в нескольких моделях: она положительно влияет на эффективность, но при этом отрицательно связана с инновационностью. Авторы объясняют это противоречащее гипотезе открытие тем, что при отсутствии конфликтов при решении задач, нет стимулов находить новые решения.

Влияние коммуникации было оценено разными авторами по-разному: в то время, как кто-то обнаруживал сильное положительное влияние качества коммуникаций на результативность, другие не находили статистически значимой связи. Лю и Кросс протестировали гипотезу о том, что коммуникации оказывают положительное влияние на результативность. Их гипотеза о взаимосвязи коммуникации и результативности не была отвергнута: система обмена информацией действительно во многом определяет качество, получаемое на выходе проекта. Однако нельзя сказать того же о связи коммуникаций и эффективности и инновационности – они оказались статистически незначимы.

Под обучением авторы подразумевают процесс, в ходе которого участники команды собирают обратную связь и предпринимают действия для улучшения работы. Обучение ранее не получало широкого освещения в работах, однако некоторые авторы всё же постулировали его связь с некоторыми аспектами результативности, и потому Лю и Кросс включили в гипотезы предположение о положительном влиянии обучения на успешность. Данная гипотеза не подтвердилась, значимого вклада обучения в успешность команды проекта не было обнаружено.

Не обошлось в работе Лю и Кросс без исследования вовлечённости, которую теоретики уже многократно называли важнейшим фактором результативности команды. Однако в эмпирических исследованиях связь между вовлечённостью и успехом не была статистически значимой, поэтому авторы поставили перед собой цель проверить, есть ли непосредственное влияние вовлечённости на результативность или нет. Оказалось, что значимое влияние есть, но только на инновационность: вовлечённость вносит положительный вклад в создание креативных прорывных идей и технологий. Так как вовлечённость подразумевает под собой доверие внутри команды, дух команды и взаимную поддержку участников, когда сокомандники хорошо ладят между собой, они склонны сообща приходить к новым инновационным решениям.