Файл: Инструментарий проектного управления (Формулирование гипотез исследования).pdf

По результатам оценки оказалось, что разница в компетенциях менеджеров разных типов проектов статистически значима, и лидерский стиль, ведущий проект к успеху, действительно различается между сферами реализации проектов. Так, менеджеры успешных инженерных проектов продемонстрировали развитые компетенции в критическом мышлении, развитии, влиянии, мотивации и добросовестности, в то время как менеджеры информационных и телекоммуникационных проектов оказались сильны во всех компетенциях. Подобные различия были выявлены и в соотнесении профилей менеджеров с разными категориями сложности проектов. Таким образом, авторы продемонстрировали важность учёта персональных особенностей и лидерского стиля менеджмента при назначениях менеджеров на проекты.

Однако ни в своей первой, ни во второй работе, авторы не смогли дать конкретных выводов о том, какие компетенции следует развивать проектным менеджерам для того, чтобы организации могли повысить успешность своих проектов. Проработка этой темы продолжилась в нескольких работах других авторов. В частности, в 2010 году греческие учёные Тривеллас и Дримуссис провели исследование взаимосвязи развития компетенций менеджеров проектов в Греции (Trivellas, Dnrimoussis, 2013). В качестве основы для работы они взяли стандарт компетенций IPMA – ICB 3.0 и предложенные там 15 компетенций проектного менеджера, которые они конкретизировали, разбили на части и дополнили в соответствии со своими представлениями и работами прочих исследователей в данной области. Так же, как Мюллер и Тёрнер в своей первой работе, они разделили выборку (состоящую из 97 проектов) на две крупные категории проектов: демонстрирующие высокую и низкую успешность. Затем авторы вычислили разницу между уровнем владения конкретной компетенцией менеджеров успешных и неуспешных проектов, и проверили статистическую значимость этой разницы с помощью t-теста.

Разница во владении компетенциями между успешными и неуспешными менеджерами проектов оказалась статистически значима на уровне хотя бы 5% в 33 случаях из 34. Единственной компетенцией, которая несущественно различается у успешных и неуспешных менеджеров, согласно исследованию, стала «конкурентность» или «соревновательность». Данный факт свидетельствует о том, что уровень развития компетенций менеджера действительно связан с успехом его проекта, что согласуется с выводами Мюллера и Тёрнера. Более того, расчёт разницы в среднем уровне развития компетенций, проведённый в исследовании Тривелласа и Дримуссиса, позволил им дать более конкретные рекомендации относительно того, на проработке каких именно компетенций стоит сосредоточиться менеджерам проектов, которые стать успешными. Так, наиболее сильно успешного менеджера от неуспешного отделяют (в порядке значимости) компетенции «командная работа», «клиентская ориентированность», «контролирование систем», «управление будущим» и «делегирование задач». Напротив, самая маленькая (но всё ещё значимая) разница между успешными и неуспешными менеджерами проявляется во владении компетенциями «ориентация на результат», «креативность», «самоконтроль», «релаксация» и «межличностные отношения». При этом, учитывая высокие оценки данных компетенций у обоих типов менеджеров, нельзя говорить о том, что данные компетенции являются незначимыми для успеха проекта. Скорее всего, это стоит интерпретировать лишь как необходимую базу, без которой невозможно говорить о самой занятии человеком роли проектного менеджера. В то время как пять компетенций, разница по которым наибольшая, отвечают за достижение выдающихся результатов и являются тем, что отделяет лучших менеджеров от всех остальных.

Несмотря на значимость работ Мюллера и Тёрнера и Тривелласа и Дримуссиса, они не проводили исследование статистического вклада уровня развития компетенций непосредственно в оценку успешности проекта. Они лишь выделили компетенции, которые статистически значимо различаются у тех проектных менеджеров, которые преуспели, и тех, которые нет. Однако значимой оказалась разница во всех компетенциях, что затрудняет суждение о важности развития конкретных компетенций и ставит под вопрос практические рекомендации, которые можно вынести из этих работ.

Именно поэтому важно провести комплексный статистический анализ влияния уровня развития компетенции на успешность проекта, не дифференцируя проекты «успешные» и «неуспешные», а количественно измеряя успешность проектов.

Более того, описанные работы концентрируются исключительно на рассмотрении компетенций менеджера проекта, при том, что вклад участников проектных команд может быть не менее важен в определении успешности проекта и проектной команды. Несмотря на этот факт, компетенции участников проектных команд долгое время оставались без внимания со стороны исследователей. Лишь в 2015 году в International Journal of Project Management появилось высказывание о том, что «для обеспечения эффективности управления проектами стратегически необходимо управлять индивидуальными компетенциями… проектного менеджера и членов проектных команд» [51, с.784]. Тем не менее, исследований, которые подобно Мюллеру и Тёрнеру оценили бы статистический вклад компетенций всех участников процесса управления проектами, не появилось.

Глава 2. Изучение инструментария проектного управления на успешность проектных команд

2.1 Формулирование гипотез исследования

Для проведения подобного анализа были выбраны те поведенческие компетенции в управлении проектами, которые встречаются как минимум в двух стандартах в области управления проектами. В результате изучения 12 стандартов в области компетенций менеджеров проектов были выделены 7 таких поведенческих компетенций.

Таблица 1

Частота появления поведенческих компетенций в стандартах

Именно эти поведенческие компетенции будут оцениваться путём анкетирования и в дальнейшем использоваться в качестве объясняющих переменных регрессионных моделей.

Относительно каждой из рассматриваемых компетенций выдвинута гипотеза исследования:

Г-1. Средний уровень развития компетенции «Личная эффективность» положительно влияет на результативность и эффективность команды.

Г-2. Средний уровень развития компетенции «Лидерство» положительно влияет на эффективность команды.

Г-3. Средний уровень развития компетенции «Обучение и развитие» не влияет на эффективность и результативность команды.

Г-4. Средний уровень развития компетенции «Переговоры» положительно влияет на эффективность и результативность команды.

Г-5. Средний уровень развития компетенции «Профессионализм» положительно влияет на эффективность и результативность команды.

Г-6. Средний уровень развития компетенции «Управление конфликтами» положительно влияет на эффективность и результативность команды.

Г-7. Средний уровень развития компетенции «Этика» положительно влияет на эффективность команды.

2.2 Описание модели исследования

В основе методологии научного исследования влияния уровня развития поведенческих компетенций участников проектных команд на эффективность проектных команд лежит регрессионный анализ.

На первом шаге научного исследования собираются данные для исследования. Данные включают в себя как непосредственно оценку уровня поведенческих компетенций респондентов и оценку эффективности проектных команд, в которых они участвовали, так и дополнительные сведения для анализа (такие, например, как область проектной деятельности, уровень проектной зрелости организации и т.д.) Данные собираются путём анкетирования участников опроса.

Основная часть анкеты направлена на оценку уровня поведенческих компетенций, перечисленных в разделе 2.1. Для оценки данных поведенческих компетенций используется «Тест поведенческих компетенций», разработанный Басинской, Радюк и Лукьяновым в соответствии со стандартами Международной ассоциации управления проектами (IPMA). Несмотря на соответствие лишь одному из 12 стандартов, на основе которых были выделены искомые компетенции, тест подходит для целей исследования, так как стандарт IPMA ICB 4.0 является наиболее исчерпывающим в отношении списка поведенческих компетенций и упоминает все 7 выбранных для анализа компетенций.

Получаемый при обработке результатов тестирования индекс стрессогенности может изменяться в диапазоне от 1 до 7 баллов. Низкие значения указывают на отсутствие у испытуемого стресса при необходимости проявления той или иной поведенческой компетенции, и наоборот. Как следствие, чем выше индекс стрессогенности по какой-либо компетенции, тем актуальнее её формирование и развитие.

Компетенции, характеризующиеся наиболее высоким индексом стрессогенности, являются «слабыми местами». Таким образом, высокий уровень стрессогенности свидетельствует о низком уровне развития соответствующей компетенции. Справедливо и обратное: компетенции, отмеченные самыми низкими индексами стрессогенности, расцениваются как хорошо сформированные и легкодоступные способности применять знания, навыки и личные качества там, где они могут быть необходимы; эти компетенции развиты на высоком уровне.

В целях удобства регрессионного анализа в вычислениях в качестве индикатора уровня развития поведенческой компетенции используется обратный индекс стрессогенности: , где – индикатор уровня развития компетенции i, а – индекс стрессогенности, принимающий значения от 1 до 7 и рассчитанный на основе Теста поведенческих компетенций. Таким образом, минимальному индексу стрессогенности соответствует максимальный индикатор развитости поведенческой компетенции.

В таблице представлено соответствие вопросов Теста оцениваемым компетенциям.

Таблица 2

Соответствие вопросов Теста оцениваемым компетенциям

Успешность проектной команды как основная зависимая переменная регрессионных моделей исследования оценивается в соответствие с моделью Хёгля и Гемюдена (Hoegl, Gemuenden, 2001). В основе этой модели лежит разделение такого комплексного понятия как «успешность» команды на несколько конкретных поддающихся оценке и измерению показателей. В рамках фреймворка успешность командной работы представляется следующей группой показателей:

• её результативностью (P), то есть соответствием результата проекта целям, требованиям пользователей, заданному уровню качества, требуемому функционалу;
• и её эффективностью (E), то есть удовлетворением командной проекта временным и бюджетным ограничениям (сюда же часто включают индивидуальные результаты участников – их удовлетворённость и получение ими новых знаний и навыков).

Для определения результативности и эффективности проектной команды применяется метод самооценки. Опрашиваемым будет предложен ряд вопросов в дополнение к анкете на определение уровня развития компетенций. Опрашиваемый должен будет оценить степень своего согласия с утверждением по шкале от «1» - совершенно не согласен до «7» - совершенно согласен. Список утверждений для оценки показателей успешности проектной команды приведён ниже.

Результативность проектной команды:

1. Продукт проекта был полностью реализован (новый продукт произведён и отгружен / новая система разработана и запущена / требуемые в рамках проекта изменения вступили в силу / etc).
2. Заказчик проекта (или при его отсутствии представитель руководства организации) остался доволен результатом проекта.
3. После реализации продукта проекта и отчёте об этой реализации всем стейкохолдерам, проект остался в целом без изменений (в проект не пришлось вносить изменения уже после запуска).

Эффективность проектной команды

1. Проект был завершён точно в срок, проект двигался полностью в соответствие с изначальным расписанием, ни один из поставленных дедлайнов не был сорван.
2. Проект полностью уложился в установленный бюджет, необходимости в дополнительных тратах не возникло, финансовая эффективность проекта не уменьшилась в ходе его реализации.
3. Проект полностью соответствовал требованиям по качеству, все требования были учтены и проработаны, ни у кого из стейколдеров не осталось претензий к качеству результата итогового продукта.
4. Вы, как участник проектной команды, полностью удовлетворены своим участием в проекте в целом (вы бы не отказались от участия в проекте, если бы знали, как он будет развиваться, и чем закончится).
5. Вы, как участник проектной команды, получили в ходе работы над проектом новые навыки и знания, или же существенно повысили уровень владения какими-то функциональными компетенциями.