Файл: Эффективность менеджмента организации ООО «ВолгаСтройКомплект».pdf

Сбалансированная система показателей (ССП) - новый инструмент, нацеливающий компанию на стратегию долгосрочного успеха, переводящий видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации.

Система оценочных индикаторов – BSC (Balanced Scorecard).

Оценочные индикаторы – инструмент, который помогает управлять созданием стоимости компании. Оценочные индикаторы позволяют узнать, достигнуты ли поставленные цели, удовлетворены ли потребности клиента, контролируются ли процессы, протекающие внутри организации, необходимы ли усовершенствования в организации бизнеса и где именно.

Примерная разработка методики об использовании BSC приведена в Приложение 10 .

При построении системы оценочных показателей должны соблюдаться несколько условий. Во-первых, необходимо наличие развитых коммуникационных связей и системы обязательств. Во-вторых, культура и философия компании должны быть одобрены менеджерами компании и учтены при построении системы. И, наконец, создаваемая система должна быть увязана со стратегией компании. Определим традиционные факторы, определяющие успех (Приложение 11).

Модель, представленная в Приложение 12 , показывает связь системы индикаторов со стратегией и определяет важные элементы, необходимые для достижения корпоративных целей. Ядро философии BSC – сильная коммуникационная связь, которая существует между внешними потребителями, маркетингом, производством, исследованиями и разработками. На всех уровнях организации должно существовать понимание того, что нововведение, компетентность и результативность влияют на вышеупомянутую трехстороннюю коммуникационную связь. [20]

Путем фокусирования на тех аспектах бизнеса, которые создают стоимость для потребителя, оценки и переосмысления философии компании и объединения всего перечисленного в систему оценочных индикаторов, получаем эффективный инструмент для "опускания" стратегии на уровень целей, гарантируя при этом наличие взаимосвязи между ними.

Окончательный вариант системы оценочных индикаторов показан в Приложение 13.

TPS (Total Performance Scorecard) — универсальная система показателей.

Концепция TPS (Total Performance Scorecard) создана на основе BSC (система сбалансированных показателей), TQM (тотальное качество), Performance Management (управление результативностью), Competence Management (управление компетенциями). Перечисленные выше теории были развиты и дополнены новыми идеями. TPS объединяет в себе определенную философию, и набор правил, формирующих основу, как для непрерывного совершенствования процессов, так и совершенствования отдельных работников. Основой ее являются изменения индивидуального и коллективного поведения, возникающие благодаря обучению. TPS направлена на максимальное развитие личности всех сотрудников компании и оптимальное использование их возможностей для достижения самых высоких показателей. Основа TPS — личное видение сотрудниками своего будущего и общая мечта о будущем организации. Точкой отсчета в этой концепции считаются цели личности. Первым шагом является обучение и определение личных устремлений сотрудников, их личных целей. Затем личные цели сопоставляются с индивидуальным поведением и общим видением организации. Формула TPS: процесс непрерывного совершенствования плюс непрерывное развитие плюс непрерывное обучение.

Корпоративное управление.

Построение стратегической модели не случайно вынесено на первое место в списке проектов. Правильная постановка стратегического менеджмента позволяет организации добиваться своих целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды. Организация – должна иметь общие ориентиры для действий и принятия решений. Чем заниматься компании – направления бизнеса, корпоративная стратегия, принципы ведения бизнеса, реструктуризация бизнеса - это и есть тот корпоративный уровень управления, который является основной задачей высшего менеджмента компании.

У компаний выбравших конкурентную стратегию дифференциации или испытывающих в связи с планируемым ростом необходимость в постоянных структурных изменениях обостряется потребность в Миссии, как носителе идеологических ценностей, сохраняющих цельность организации. В настоящее время, у руководителей и консультантов, занимающихся проблемой «миссии» компании преобладает интерес к ее внешнему выражению или «коммуникативной» функции миссии. Это заключается в поиске и формулировке некого послания обществу и внутрь организации, объясняющем ее цели и ценности. Несмотря на безусловную важность этого «литературного» аспекта миссии в стороне остается ее, так называемая, «внутренняя структура», которая в явном виде призвана декларировать намерения компании по отношению к заинтересованным в ее успешной деятельности сторон. Только потом, на «мифотворческом» этапе должно осуществляться «свертывания» этой суммы деклараций в обобщающее их коммуникативное послание - «миссию – образ». Отметим, что такой подход полностью соответствует требованиям стандарта ИСО 9001:2000 (и Руководящих указаний (ИСО9004:2000), которые в качестве первоочередной задачи предписывают необходимость решения следующих задач):

Во-первых, определения стратегических целей, согласующиеся с назначением компании и направленных на удовлетворение запросов и ожидания заинтересованных сторон.[21]

Во-вторых, с помощью лидерства и реальных действий (в том числе, внутреннего информирования о целях компании) высшее руководство должно создавать обстановку, способствующую полному вовлечению работников. Поэтому в ходе реализации «стратегического» проекта внимание, прежде всего, должно быть уделено прояснению главных корпоративных целей и философии бизнеса компании. А при стратегическом анализе и формировании «миссии» компании должны быть декларированы ее намерения по отношению к клиентам, партнерам, конкурентам, собственника, менеджерам, персоналу, государству, обществу в целом.

Ключевая компетентность (Core сompetence).

"Ключевая компетентность" - это уникальная технология плюс, приспособленный для ее реализации, хорошо отлаженный высококачественный производственный процесс и высококвалифицированный персонал. Ключевая компетенция (Core сompetence) выделяет и инвестирует в специальные навыки или технологии, создающие уникальную ценность для клиентов.
В основе организации деятельности компании - принцип поиска, развития, интеграции передовых технологий с целью их воплощения в "ключевые, базовые продукты", которые затем находят применение в конечных продуктах (или услугах), выпускаемых компанией.

Таким образом, если раньше основой организационной структуры компании была "совокупность видов бизнеса" (portfolio of businesses), то теперь - «набор сфер основной компетентности" (portfolio of competencies).

Важно осознавать различие между ключевой компетентностью, базовыми продуктами и конечными продуктами, так как мировая конкуренция в этих трех областях ведется по разным правилам и утрата позиций в конкурентной борьбе чревата разной величиной потерь. Естественно, что утрата ключевой компетентности - это утрата самой компании.

Управление отношениями с клиентами (Customer relationship management).

Управление отношениями с клиентами (Customer relationship management)- сбор информации для лучшего понимания клиентов, для того, чтобы приобретать, удерживать и выращивать наиболее прибыльных из них. Появление приложений CRM было обусловлено значительным ростом конкуренции и повышением требований клиента к поставщикам продуктов и услуг. C ростом конкуренции покупатели становились все более разборчивыми, что заставляло компании придумывать новые пути завоевания симпатий клиентов. Снижение цен уже не приводило к ощутимому результату, поэтому появилась новая концепция - one to one маркетинг. В соответствии с данной концепцией вся деятельность компании переориентировалась с подхода, сконцентрированного на продуктах, к подходу, сконцентрированному на клиенте. Это была попытка возродить традиции, при которых продавец знал всех своих покупателей лично, часто имел с ними дружеские отношения, и всегда четко понимал потребности каждого из них. Теперь компании не пытались продвигать все имеющиеся продукты всем клиентам (массовый маркетинг), а определяли потребности каждого покупателя и предлагали ему только необходимые продукты. Это естественно не означало, что для каждого клиента была необходима своя программа действий. Клиент в результате анализа его характеристик относился к тому или иному сегменту, и в дальнейшем работа с ним строилась в рамках программы, разработанной для данного сегмента. Тем не менее, была необходима персонализация общения, т.к. клиент должен был чувствовать внимание компании именно к себе, а не к абстрактному покупателю.[12. C. 144]

Аутсорсинг.

Аутсорсинг как один из инструментов органи­зации бизнеса в современной экономике, помогает компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, увеличения приспособляемость к усло­виям внешней среды, улучшения качества продук­ции и услуг, уменьшения рисков. Использование аутсорсинга получило стремительный размах во всем мире в течение последнего десятилетия, во многом благодаря бурному развитию информаци­онных технологий.

Причины, по которым компании прибегают к аутсорсингу — возрастающее усложнение бизнес-процессов; стремление получить максимальное ка­чество выполнения бизнес-функций, при сокраще­нии собственных издержек; возможность высвобо­дить ресурсы и сосредоточиться на основной дея­тельности компании. Кроме того, аутсорсинг помо­гает сосредоточить внимание подразделений орга­низаций на их основных целях путем делегирова­ния второстепенных функций аутсорсерам, что дает самим организациям возможность сфокусировать­ся на удовлетворении потребностей клиентов и раз­витии технологий. Преимущества и недостатки аутсоринга с позиции заказчика рассмотрены в Приложение 14.

Анализ применения инструментов менеджмента позволяет определить роль и место каждого инстру­мента в системе управления организацией, в зави­симости от складывающейся ситуации. Современ­ная система управления в целом на предприятиях является актуальной проблемой для рассуждений, а выявление эффективного инструмента менеджмен­та становится результативным орудием в руках ме­неджеров.

Глава 2. Исследование эффективности менеджмента ООО «ВолгаСтройКомплект»

2.1. Характеристика предприятия

Производственное объединение (ПО) "ВолгаСтройКомплект- комплекс динамично развивающихся предприятий. Производственное объединение "ВолгаСтройКомплект" создано в 2003 году. Юридический адрес ООО «ВолгаСтройКомплект»: г. Астрахань, Фунтовское шоссе, 2.

В объединение входят четыре завода по производству товарного бетона, железобетонных изделий, силикатного кирпича и газосиликатных блоков.

Продукция предприятия широко используется в гражданском и промышленном строительстве не только на территории Астраханской области, но и за ее пределами. Объединение обеспечивает материалами строительные объекты Казахстана.

Ведущим заводом предприятия является завод ЖБИ, расположенный на Фунтовском шоссе. Его производственных мощностей хватает для обеспечения товарным бетоном строек левобережной части города, а ассортимент готовых Железобетонных изделий представлен всеми видами продукции.

На ООО «ВолгаСтройКомплект» используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (Приложение 15).

Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.

Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Управление предприятием ООО «ВолгаСтройКомплект» осуществляется в соответствии с его Уставом на основе сочетания принципов самоуправления трудового коллектива и прав собственника по хозяйственному использованию своего имущества. Главной целью управления на предприятии ООО «ВолгаСтройКомплект» является реализация кадровых задач через действующую систему управления персоналом, кото­рая предусматривает: