Добавлен: 04.04.2023
Просмотров: 720
Скачиваний: 4
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические основы формирования концепций теории управлении
1.1. Характеристика понятия и сущности науки теории управления
2 Анализ экономической деятельности организации ООО «Газпром газомоторное топливо»
2.1 Краткая характеристика организации ООО «Газпром газомоторное топливо»
2.2 Организационная система управления ООО «Газпром газомоторное топливо»
3.1. Исследование организации ООО «Газпром газомоторное топливо» на основании концепции её развития
Следующим шагом стало определение типа культуры в соответствие с типологией С. Ханди (культура власти, культура роли, культура задачи или культура личности). Данная методика направлена на выявление характерных черт культуры с точки зрения управления организацией. Анкета, составленная по данной методике, включает 15 групп определений из четырех альтернативных формулировок. Респонденту предлагается выбрать наиболее подходящее с его точки зрения высказывание. Превалирование суммарных оценок в ответе означает соответственно:
- преобладание в организации культуры власти;
- преобладание в организации ролевой культуры;
- преобладание в организации культуры задачи;
- преобладание в организации культуры личности.
Баллы распределились следующим образом:
А – 28, Б – 9, В – 22, Г – 16.
Согласно распределившимся баллам в организации наблюдается небольшое преобладание культуры власти, но культура задачи и культура личности тоже играют немаловажную роль. ООО «Газпром газомоторное топливо» согласно типологии С. Ханди представляет собой организацию, которая зависит от центрального источника власти, присутствует жесткая иерархия.
Далее с целью выявления узких мест корпоративной культуры были посчитаны средние величины по секциям (таблица 4).
Таблица 4 - Секции корпоративной культуры
|
№ |
Секции |
Средний балл |
|
1 |
Работа |
5,3 |
|
2 |
Коммуникации |
6 |
|
3 |
Управление |
6,25 |
|
4 |
Мотивация и мораль |
6 |
Согласно полученным результатам можно сделать вывод о благоприятном отношении сотрудников к аспектам функционирования компании ООО «Газпром газомоторное топливо». Далее, для подтверждения нашей гипотезы, а так же всех проведенных ранее методик, необходимо провести исследование типа организационной культуры (по методике К. Камерона и Р. Куина). В опросе приняли участие 20 сотрудников.
Сотрудники Руководители и менеджмент Удовлет-ворены Частично удовлет-ворены Не удовлет-ворены Удовлет-ворены Частично удовлет-ворены Не удовлет-ворены Ответственность 47% 33% 20% 33% 53 % 14% Сплоченность 66 % 34 % -------- -------- 33% 67% Коллективизм 20% 26% 34% 20% 53% 27% Контактность 27 % 53% 13% 20% 20% 60% Открытость 40 % 40% 20 % 20% 27% 33% Организованность 53 % 33% 14% 46% 46% 8% Информированность 20 % 46% 14% 53 % 33% 14 % целях повышения лояльности персонала к компании были определены следующие направления работы: формирование имиджа компнии как достойного работодателя на семинарах и тренингах, проводимых для резерва и управленческого звена; формирование устойчиво-благоприятного психологического климата в коллективах: через прозрачную систему оценки персонала (внедрение системы рейтинга сотрудников) и формирование резерва кадров; через требование руководства компании к руководителям подразделений о доведении информации, обсуждаемой на совещаниях, а также об обязательном разъяснении рядовым сотрудникам смысла происходящих изменений и требований с целью минимизации количества распространяемых слухов и домыслов; через максимальную информированность всех работников о происходящих изменениях в системе путем Интернет и Интранет-ресурсов; через развитие лояльности сотрудников путем использования неформальных составляющих корпоративной культуры. В рамках проекта разработаны меры по укреплению корпоративной культуры: проведение корпоративных праздников и мероприятий, конкурсов профессионального мастерства, семейных праздников; награждение отличившихся работников Благодарственными письмами, публикация их фотографий на Доске почета; поощрение любых инициатив работников в части улучшения технологий или оптимизации процессов путем создания Комиссии по инновациям и единого информационного ресурса, где каждый инициатор может отследить движение своего предложения и комментарии заинтересованных служб к нему. Также была проведена визуализация стратегически необходимой корпоративной культуры (по методике критериев оценки), основанная на данных, полученных при опросе руководства и анализе стратегии развития. На рисунке 4 показано настоящее и желаемое состояние корпоративной культуры компании. Для приведения корпоративной культуры к желаемому состоянию был разработан комплекс мер. 1. С целью формирования клиентоориентированного поведения сотрудников предлагается организовать обучение в форме семинаров-тренингов для различных категорий сотрудников. Предлагается обучение по темам: «Развитие клиентских отношений» (15 000 рублей «Friendly world»), «Активные продажи продуктов физическим лицам» (6 000 руб. «Практик Объединение), «Методы оценки и взаимодействие при взаимодействия контакта с клиентом» 7500 руб., «Стандарты обслуживания клиентов» (для молодых специалистов). 2. С целью усиления ориентации на сотрудников предлагается: организовать обучение по темам «Социально-психологическая адаптация молодых специалистов к работе в системе компании», «Тренинг командообразования», «Основы психологии управления коллективом», «Построение социализации сотрудников», «Управление конфликтами в организациях» («Форус» 7 500 руб.) для создания благоприятного психологического климата, формирования корпоративной культуры, укрепления сплоченности коллектива для сотрудников; провести работу по внедрению системы наставничества с целью обеспечения благоприятных условий адаптации новых сотрудников; провести оценку уровня стресса в с целью профилактики «эмоционального выгорания» сотрудников, учитывая большой объем и высокий темп работы, влияющий на эмоциональную нагрузку на сотрудников; организовать проведение корпоративных праздников и мероприятий, конкурсов профессионального мастерства, семейных праздников (тематические праздники, организация экскурсий, посещение концертов); организация отдыха работников и их детей. 3. Создание Комиссии по инновациям и поощрение любых инициатив работников в части улучшения технологий или оптимизации процессов с целью усиления ориентации на инновации и совершенствования технологий. 4. Поддержка субкультур организации: создание Советов молодежи; поддержка неработающим пенсионерам (доплаты к пенсии) с целью мотивации работников к долгосрочному сотрудничеству. Далее более подробно опишем внедрение системы наставничества, создание комиссии по инновациям, создание Советов молодёжи.
На основе расчетов построим профиль организационной культуры, отображающий выраженность определенных ее типов на рисунке, представленной в Приложении 5.
Как видно на рисунке Приложение 5, корпоративная культура характеризует организацию, ориентированную на стабильность в развитии с ярко выраженной культурой бюрократии (или иерархической).
Профиль желаемой корпоративной культуры свидетельствует о том, что сотрудники и руководство стремятся к построению культуры клана.
- Проведение социометрического исследования в организации при помощи метода диагностики социально- психологического климата группы и мотивации сотрудников.
Проведен тест «Диагностика социально-психологического климата группы и мотивации сотрудников» (Михалюк и Хрящева). Предложены десять вопросов, касающихся разных сторон работы.
Таблица 5 - Результаты исследований по тесту «Диагностика социально- психологического климата группы и мотивации сотрудников»
|
Сотрудники |
Руководители и менеджмент |
|||||
|
Удовлет-ворены |
Частично удовлет-ворены |
Не удовлет-ворены |
Удовлет-ворены |
Частично удовлет-ворены |
Не удовлет-ворены |
|
|
Ответственность |
47% |
33% |
20% |
33% |
53 % |
14% |
|
Сплоченность |
66 % |
34 % |
-------- |
-------- |
33% |
67% |
|
Коллективизм |
20% |
26% |
34% |
20% |
53% |
27% |
|
Контактность |
27 % В[12] процессе принятия управленческого решения перед каждым руководителем возникает несколько альтернативных путей. Естественно, необходимо выбрать тот, который станет наиболее оптимальным для реализации главных целей, стоящих перед организацией. Именно достижение этих целей и является показателем эффективности принятых управленческих установок. Принятие наилучшего решения – основа грамотного управления. Управленческое решение отличается от прочих рядом особенностей. Во-первых, в основе его принятия лежат исключительно конкретные задачи организации, а не личностные потребности того, кто его принимает. Во-вторых, решения, принимаемые менеджерами-управленцами, влияют на судьбы целых коллективов. А в случае масштабности предприятия даже на социально-экономическую ситуацию в каком-либо регионе. Так, например, ликвидация нерентабельного, но градообразующего предприятия может повысить уровень безработицы в конкретном регионе. В-третьих, решение проблем путем различных управленческих постановлений осуществляется не одним человеком, а целыми группами: теми, кто их принимает и теми, кто их претворяет в жизнь. В-четвертых, управленческое решение – это решение, принимаемое профессионалом-управленцем. Решения, принимаемые при отсутствии управленческих знаний и практики, вряд ли будут эффективными. Существует несколько классификаций управленческих решений. В зависимости от их роли в достижении целей организации, они могут быть: стратегическими и тактическими. Первые характеризуют основные направления развития предприятия, носят долгосрочный характер и требуют корректировки по мере исполнения. Вторые касаются краткосрочной перспективы развития. В зависимости от результативности бывают вероятностные и детерминированные управленческие решения. По степени предписания – директивные, рекомендательные и ориентирующие. В зависимости от функциональности бывают решения, которые организуют работу, координируют, активизируют, регулируют и контролируют. По степени применения к различным объектам выделяют: производственные, финансовые и кадровые. По способу принятия, управленческие решения могут носить единоличный, коллективный или консультативный характер. По степени альтернативности они бывают безальтернативными, бинарными, многовариантными и инновационными. По последствиям – решения, предполагающие риски или безрисковые. Кроме вышеперечисленного, управленческие решения могут различаться по степени материальных затрат, по способам их выработки (интуитивные, аналитические и адаптационные), по характеру (стандартные и творческие) и т.д. Немаловажной при принятии того или иного управленческого решения является сама личность управленца или руководителя. Внимательно и критически относящийся к своим действиям, менеджер, примет уравновешенное решение, тщательно изучив ситуацию и проанализировав последствия. Авторы импульсивных решений обычно легко генерируют идеи, но не в состоянии просчитать наперед их результаты. Нередко такие решения оказываются ненадежными и неэффективными. Менеджер, который привык проявлять контроль и осторожность в делах, вероятнее всего, будет излишне тщательно относиться к принятию своих решений. Ждать в данном случае оригинальности и новаторства не приходится. И, наконец, авторы рискованных решений отличаются от авторо Виды управленческих решений, перечисленные выше, характерны для процесса оперативного управления персоналом. Для принятия решений стратегического и тактического менеджмента обычно используются методы экономического анализа, рационализация и оптимизация. |
53% |
13% |
20% |
20% |
60% |
|
Открытость |
40 % |
40% |
20 % |
20% |
27% |
33% |
|
Организованность |
53 % |
33% |
14% |
46% |
46% |
8% |
|
Информированность |
20 % |
46% |
14% |
53 % |
33% |
14 % Сотрудники Руководители и менеджмент Удовлет-ворены Частично удовлет-ворены Не удовлет-ворены Удовлет-ворены Частично удовлет-ворены Не удовлет-ворены Ответственность 47% 33% 20% 33% 53 % 14% Сплоченность 66 % 34 % -------- -------- 33% 67% Коллективизм 20% 26% 34% 20% 53% 27% Контактность 27 % 53% 13% 20% 20% 60% Открытость 40 % 40% 20 % 20% 27% 33% Организованность 53 % 33% 14% 46% 46% 8% Информированность 20 % 46% 14% 53 % 33% 14 % целях повышения лояльности персонала к компании были определены следующие направления работы: формирование имиджа компнии как достойного работодателя на семинарах и тренингах, проводимых для резерва и управленческого звена; формирование устойчиво-благоприятного психологического климата в коллективах: через прозрачную систему оценки персонала (внедрение системы рейтинга сотрудников) и формирование резерва кадров; через требование руководства компании к руководителям подразделений о доведении информации, обсуждаемой на совещаниях, а также об обязательном разъяснении рядовым сотрудникам смысла происходящих изменений и требований с целью минимизации количества распространяемых слухов и домыслов; через максимальную информированность всех работников о происходящих изменениях в системе путем Интернет и Интранет-ресурсов; через развитие лояльности сотрудников путем использования неформальных составляющих корпоративной культуры. В рамках проекта разработаны меры по укреплению корпоративной культуры: проведение корпоративных праздников и мероприятий, конкурсов профессионального мастерства, семейных праздников; награждение отличившихся работников Благодарственными письмами, публикация их фотографий на Доске почета; поощрение любых инициатив работников в части улучшения технологий или оптимизации процессов путем создания Комиссии по инновациям и единого информационного ресурса, где каждый инициатор может отследить движение своего предложения и комментарии заинтересованных служб к нему. Также была проведена визуализация стратегически необходимой корпоративной культуры (по методике критериев оценки), основанная на данных, полученных при опросе руководства и анализе стратегии развития. На рисунке 4 показано настоящее и желаемое состояние корпоративной культуры компании. Для приведения корпоративной культуры к желаемому состоянию был разработан комплекс мер. 1. С целью формирования клиентоориентированного поведения сотрудников предлагается организовать обучение в форме семинаров-тренингов для различных категорий сотрудников. Предлагается обучение по темам: «Развитие клиентских отношений» (15 000 рублей «Friendly world»), «Активные продажи продуктов физическим лицам» (6 000 руб. «Практик Объединение), «Методы оценки и взаимодействие при взаимодействия контакта с клиентом» 7500 руб., «Стандарты обслуживания клиентов» (для молодых специалистов). 2. С целью усиления ориентации на сотрудников предлагается: организовать обучение по темам «Социально-психологическая адаптация молодых специалистов к работе в системе компании», «Тренинг командообразования», «Основы психологии управления коллективом», «Построение социализации сотрудников», «Управление конфликтами в организациях» («Форус» 7 500 руб.) для создания благоприятного психологического климата, формирования корпоративной культуры, укрепления сплоченности коллектива для сотрудников; провести работу по внедрению системы наставничества с целью обеспечения благоприятных условий адаптации новых сотрудников; провести оценку уровня стресса в с целью профилактики «эмоционального выгорания» сотрудников, учитывая большой объем и высокий темп работы, влияющий на эмоциональную нагрузку на сотрудников; организовать проведение корпоративных праздников и мероприятий, конкурсов профессионального мастерства, семейных праздников (тематические праздники, организация экскурсий, посещение концертов); организация отдыха работников и их детей. 3. Создание Комиссии по инновациям и поощрение любых инициатив работников в части улучшения технологий или оптимизации процессов с целью усиления ориентации на инновации и совершенствования технологий. 4. Поддержка субкультур организации: создание Советов молодежи; поддержка неработающим пенсионерам (доплаты к пенсии) с целью мотивации работников к долгосрочному сотрудничеству. Далее более подробно опишем внедрение системы наставничества, создание комиссии по инновациям, создание Советов молодёжи. |
По результатам диагностики консультанты разрабатывают проекты по улучшению климата и повышению эффективности совместной трудовой деятельности. Исходя из анализа данных, большинство сотрудников считают, что их коллектив – вполне хорошие люди, которые обладают в целом положительными качествами.
- Исследование отраслевого окружения организации на основании методов маркетингового исследования (PEST, SWOT и GAP – анализа)
Далее проведен и представлен анализ внешней среды ООО «Газпром газомоторное топливо» при помощи PEST-анализа и SWOT-анализа. PEST-анализ организации предоставлен в табл. 6.
Таблица 6 - PEST-анализ ООО «Газпром газомоторное топливо»
|
Факторы |
Влияние |
Вероятность |
|
Политические: 1.Усиление попыток со стороны государства регулировать рынок. 2. Поддержка государством конкурентов. |
1.Необходимость большего участия в различных ассоциациях. 2. Потеря некоторой доли потребителей. |
1.Высокая 2.Высокая |
|
Экономические: 1.Укрепление позиций конкурентов. 2.Динамика курсов валюты. 3.Рост уровня инфляции. |
1.Возможный отток конечных потребителей. 2.Снижение спроса на импортную продукцию. 3.Повышение спроса на продукцию длительного использования. |
1.Высокая 2.Высокая 3.Средняя |
|
Социально-культурные: 1.Рост доходов населения. |
1.Рост интереса покупателей к новым, инновационным товарам. |
1.Средняя |
|
Технологические: 1.Внедрение инноваций. 2.Появление и распространение интернет-магазинов. |
1.Ценовая конкуренция со стороны других компаний. 2.Численность клиентов компании сократится. |
1.Средняя 2.Низкая |
На основании внешнего анализа компании следует, что особое влияние на развитие ООО «Газпром газомоторное топливо» оказали:
1. Санкционная политика - высокие цены на поставки зарубежного оборудования, таможенные барьеры. Для решения проблемы необходимо искать возможности производства оборудования на отечественном рынке без снижения качества и роста цен.
2. Разработка и внедрение государственных программ - поиск возможности получить поддержку правительства.
3. Рост предпринимательской активности положительно отражается на фирме - необходимо развивать деятельность и быть готовым к расширению.
4. Быстрое изменение технологий деятельности - предлагать широкий ассортимент продукции, повышать уровень сервиса, отслеживать и быть готовым для внедрения новых видов деятельности или расширения номенклатуры продукции/услуг.
В таблице 7 представлен СВОТ-анализ управленческой деятельности ООО «Газпром газомоторное топливо».
Таблица 7 - SWOT анализ ООО «Газпром газомоторное топливо»
|
Положительные факторы |
Негативные факторы |
|
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
Внутренняя среда |
- рациональное использование ресурсов; - применение проектного управления и отработанных единых технологий; - быстрое управление изменениями в зависимости от меняющихся условий рынка; - большой ассортимент продукции и услуг. |
- недостатки маркетинговой деятельности; - текучесть кадров; - низкая мотивация сотрудников в получении высоких результатов; - слабая узнаваемость компании и ее проектов; - недостаточно выстроенная система взаимоотношений с партнерами компании. |
|
Внешняя среда |
- возможность привлечения квалифицированных управленцев в сфере производства; - наличие современных управленческих технологий в сфере; - наличие перспективных для компании сегментов рынка газомоторного топлива. |
- рост количества компаний-конкурентов. - нарушение договорных обязательств партнеров; - сложный процесс прогнозирования рынка; - высокая зависимость от внешних факторов. |
Анализ отраслевого окружения и среды функционирования компании ООО «Газпром газомоторное топливо» показал, что внутренняя среда организации имеет положительное влияние на деятельность организации, т.к. все показатели внутренней среды находятся на достаточно высоком уровне. В процессе анализа макросреды обнаружено, что данная среда диктует достаточно жесткие условия существования. Анализ отрасли показал ее высокую привлекательность, что способствует росту конкуренции.
GAP-анализ позволяет максимально реализовать внутренний потенциал компании, максимально используя внешние возможности компании ООО «Газпром газомоторное топливо» (табл. 8).
Таблица 8 - GAP – анализ ООО «Газпром газомоторное топливо»
|
Разрыв |
Задача |
Инициатива |
|
Заказчики, недовольные качеством продукции и услуг (обслуживания) |
Улучшение качества продукции и услуг, расширение ассортимента продукции и сфер деятельности |
Усовершенствование ассортимента, серьезная работа с поставщиками Использование высококачественного оборудования Открытие нового направления для расширения номенклатуры ассортимента продукции |
|
Заказчики, недовольные ценой на продукцию и услуги |
Разработка эффективной маркетинговой политики |
Внедрение в штат менеджера конкурентной разведки Совершенствование системы ценообразования |
|
Недостаточная известность предприятия на рынке |
Разработка эффективной рекламной компании |
Рекламный план для продвижения фармацевтической продукции и услуг ООО «Газпром газомоторное топливо» |
|
Заказчики, недовольные условиями сотрудничества |
Совершенствование системы и условий закупки/продаж и логистической деятельности |
Разработка системы сбыта/сотрудничества, настроенной на каждого типа клиента |
Компании необходимо улучшать существующую позицию на рынке. Самое главное, на наш взгляд, для предприятия снизить себестоимость продукции, хотя приведенный SWOT и GAP – анализ и ставит в приоритет поиск клиентов. На данный момент из-за поставок импортных продуктов, продукция компании стоит на 5-10% дороже, чем аналогичные продукты конкурентов. Необходимо находить больше отечественных поставщиков сырья и материалов, без потери качества, которое лежит в основе маркетинговой стратегии предприятия.
Изучив основные факторы внешней и внутренней среды компании, можно сделать вывод, такая бизнес-структура как ООО «Газпром газомоторное топливо», нуждается в реализации маркетинга взаимодействия для роста конкурентоспособности предприятия, который связал бы в единую цепочку процессы продажи продукции, взаимодействия с поставщиками и потребителями. Компании ООО «Газпром газомоторное топливо» нужно развивать ассортимент и спектр предлагаемых продукции и услуг, так как конкуренты уже наращивают темпы и выходят на лидирующие позиции.
3.2 Мероприятия, направленные на управление организацией ООО «Газпром газомоторное топливо»: оценка их эффективности
На основе анализа комплекса мероприятий, направленных на совершенствование управления организацией ООО «Газпром газомоторное топливо» можно сделать выводы, что были проведены следующие исследования:
1.Исследование корпоративной культуры организации на основе использования методики Камерона-Куина и С. Ханди.
2.Проведение социометрического исследования в организации при помощи метода диагностики социально- психологического климата.
3.Исследование отраслевого окружения организации на основании методов маркетингового исследования (PEST, SWOT и GAP – анализа) группы и мотивации сотрудников.
Одним из важных показателей состояния корпоративной культуры является система факторов удовлетворенности сотрудников. Результаты исследования степени удовлетворенности сотрудников по пятибалльной шкале в ООО «Газпром газомоторное топливо» показаны в таблице 6.
Таблица 6 – Результаты исследования степени удовлетворенности сотрудников (уровня мотивации) по пятибалльной шкале в ООО «Газпром газомоторное топливо»