Файл: Управление: наука или искусство?.pdf

На основании проведенных расчетов, уровень финансового состояния организации является удовлетворительным. Тем не менее, в ООО "Газпром газомоторное топливо" необходимо принятие мер по повышению его платежеспособности, что позволит достичь необходимого уровня финансового состояния.

3. Направления и пути повышения эффективности управления ООО «Газпром газомоторное топливо» и оценка ее эффективности

3.1. Исследование организации ООО «Газпром газомоторное топливо» на основании концепции её развития

Одним из подходов, помогающих оценить эффективность управленческой системы ООО «Газпром газомоторное топливо», является нахождение комплексного показателя эффективности. Исходные данные для расчета приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Исходные данные для расчета комплексного показателя эффективности системы управления, млн. руб.

Однако не все строки в таблице в нужной степени характеризуют управленческую систему ООО «Газпром газомоторное топливо», поэтому необходимо воспользоваться некоторыми производными.

В таблице 3 представлены расчеты каждой переменной комплексного показателя эффективности управленческой системы.

Таблица 3- Расчет комплексного показателя эффективности системы управления ООО «Газпром газомоторное топливо»

Получившийся результат (110,02) говорит о том, что система управления организации достаточно эффективна. Сравнение проводилось с данными за 2018 г., а этот год для компании был достаточно удачным. Таким образом, абсолютно точно можно сделать вывод об успешной деятельности организации ООО «Газпром газомоторное топливо» в 2020 г.

Исходя из тенденций и планов развития газомоторной отрасли в России и в мире, наглядно прослеживается вывод, что для успешного развития отрасли и собственной коммерческой устойчивости и эффективности, ООО «Газпром газомоторное топливо» должно весьма быстрыми темпами создавать сеть АГНКС, сопоставимую по масштабам с имеющимися нефтяными заправочными станциями в РФ. Либо создавать универсальные заправочные станции, предоставляющие потребителям два вида топлива одновременно - бензин и газомоторное топливо.

Невозможно развивать рынок газомоторного топлива, если потребителям не будет гарантирована возможность заправляться газомоторным топливом на любых расстояниях и направлениях пути следования. Пока сеть АГНКС не будет сопоставимой по масштабам с сетью бензиновых станций, потребители не будут торопиться использовать преимущества газомоторного топлива по сравнению с нефтяным, даже учитывая его дешевизну.

Таким образом, ключевым видом деятельности ООО «Газпром газомоторное топливо» является развитие инфраструктуры рынка газомоторного топлива в Российской Федерации и по зарубежным проектам ПАО «Газпром», т.е. строительство и реконструкция АГНКС, что относится к инвестиционной деятельности. Чем эффективнее будет построена система инвестиционной деятельности и НТП, тем более результативно будет развиваться и функционировать сама компания и развиваться рынок газомоторной отрасли.

Основные проблемы деятельности в ООО «Газпром газомоторное топливо» в настоящее время:

- нет четкого и ясного инвестиционного процесса;

- сложившийся процесс носит спонтанный и сумбурный характер;

- деятельность не соответствует установленным государственным требованиям и практике, применяемой в ПАО «Газпром»;

- не установлены «хозяева» инвестиционных подпроцессов и не распределены четко роли между участниками процесса;

- не установлены четкие контрольные показатели для участников инвестиционного процесса;

- не установлены сроки этапов реализации инвестиционного процесса.

При указанных выше недостатках, компания обладает эффективной и адекватной данной отрасли стратегией ведения бизнеса. Это проявляется в специфичности деятельности компании. На основании проведенного анализа компании и оценки его инвестиционной политики можно сделать вывод, что риск утраты платежеспособности не высок, уровень бизнес-развития выше среднерыночного, периодически реализуются эффективные инновационно-инвестиционные проекты.

• Исследование корпоративной культуры организации на основе использования методики Камерона-Куина и С. Ханди

Для данных целей необходимо применить систему регламентов с назначением ответственных лиц, а также выстроить систему мотиваций, завязанную на своевременное обновление информации.

Анализ системы менеджмента и документационного обеспечения процесса управления в области корпоративной культуры и формализации ценностей проводился по схеме, представленной в Приложении 4.

Корпоративная культура компании ООО «Газпром газомоторное топливо» складывалась в течение длительного периода и неоднократно претерпевала изменения. Она включает в себя такие элементы как миссия, видение и корпоративная философия и сводится к корпоративно-социальной ответственности организации перед своими клиентами, сотрудниками и обществом в целом. Рассмотрим некоторые из основных ее составляющих.

С целью диагностики корпоративной культуры ООО «Газпром газомоторное топливо» было проведено эмпирическое исследование организационной культуры и управления ее в рассматриваемой организации. Целью данного исследования является изучение состояния организационной культуры и ее воздействия на социальное развитие обследуемой организации. Объект эмпирического исследования – ООО «Газпром газомоторное топливо». Предмет эмпирического исследования – корпоративная культура как фактор социального развития персонала.

Исходя из цели, решались следующие задачи:

- разработка программы исследования;

- отбор методического инструментария;

- проведение мероприятий по получению первичной информации;

- обработка и анализ собранной информации.

В опросных и тестовых методах исследования выборка составила 20 человек. Данная выборка позволяет считать полученные результаты репрезентативными.

Результаты исследования и их обсуждение.

Ввиду проблемности этого этапа исследования (отсутствия документов), анализ формализации ценностей и норм был дополнен интервью с генеральным директором с целью выявления управленческой позиции по данному вопросу. Вероятная совокупность документации для удобства поиска и анализа была разделена нами на две группы: стратегически ориентированные документы и документы оперативного управления.

Документы оперативного управления рассматриваются как конкретизация сформулированных в стратегических документах ценностей и норм применительно к конкретной деятельности подразделений и сотрудников организации. Т.е. в первом случае – это принципы деятельности организации, а во втором – это конкретные требования, предъявляемые к работникам для соблюдения этих принципов.

Деятельность по выявлению и анализу документов корпоративной культуры показала, что документы, которые бы имели непосредственное отношение к предмету исследования, отсутствуют. Имеющиеся же документы (в основном оперативного характера) отражают ценности и нормы слабо и неявно и связаны в основном с требованиями общей дисциплины, а также соблюдения профессиональной этики, характерной для любой организации. Интервью с директором не способствовало выявлению формализации корпоративных ценностей и норм, а только позволило увидеть некоторую позицию топ-менеджмента по отдельным их составляющим.

В ходе интервью стало понятно, что в настоящий момент основной своей стратегической целью организация рассматривает свою деятельность на рынке. Аналогичная ситуация наблюдается в отношении оперативных документов. Кодекс корпоративной этики здесь отсутствует. Коллективный договор существует в силу наличия законодательно закрепленного требования к его разработке и исполнению и в значительной степени носит формальный характер.

Можно предположить, что сложности в разработке, связанных с ключевыми стратегическими основами развития организации и их ценностным наполнением, связаны с тем, что кадры компании входят в один отдел ООО «Газпром газомоторное топливо», что определяет ее подчиненность корпоративным идеалам всей группы.

При анализе неформальных основ корпоративной культуры, не фиксируемых в документах, (традиций, правил, привычек и т.д.) персонала было выявлено, что в организации применяются некоторые ритуалы:

- ритуалы при поступлении на работу (экскурсия по организации, знакомство с историей и традициями фирмы, обязательная беседа с руководителем);

- организационные (открывающие) ритуалы: поздравления с днем рождения, сборы для оглашения важной информации;

- интегрирующие ритуалы (отмечание праздников всей организацией или отделом).

Для определения существующего и желаемого профилей корпоративной культуры была применена методика OCAI. В соответствии с полученными результатами (Рис. 5.) в настоящее время в организации преобладает иерархическая культура, однако желаемой культурой является рыночная, ориентированная на результат.

Рис.5. Результат исследования существующего и желаемого профиля корпоративной культуры в ООО «Газпром газомоторное топливо»

Полагаем, что для рассматриваемой организации второй тип организационной культуры будет более оптимальным, чем первый, поскольку предполагает большую гибкость, открытость и т.д., что для деятельности, которая связана со страхованием и мобильностью на рынке очень важно.