ной ориентации на клиента. Именно структурные рамочные условия в значительной степени определяют, как хорошо или как плохо обсто­ит дело с ориентацией на клиента в буднях предприятия. Наконец, по структурным рамочным условиям предприятия можно судить о том, насколько серьезно и последовательно проводится в жизнь ориента­ция на клиента. Бывший генеральный директор фирмы Шелл (Авст­рия) Джозеф Вальтль процитировал перед введением новой органи­зационной структуры своего концерна высказывание одного из сотрудников: «Мы были организованы так, что стояли задницей к клиенту и лицом к шефу».

Здесь находит свое выражение вся дилемма процессов изменений: во многих случаях изменение действительно произойдет лишь тогда, когда есть целостный подход, это означает, что, как в случае с уси­ленной ориентацией на клиента, нужно изменять как организацион­ные структуры и методы (жесткие факторы), так и позиции и модели поведения сотрудников, равно как и восприятие своей роли руково­дителями.

От начальника к наставнику

---

трудно пережить, потому что это не соответствует больше их миро­воззрению и привычному отношению к руководителю. Мы надеемся, что сможем, однако, донести до вас, наших читателей, значение этой перемены. Какая нам польза от требования об усиленной ориентации на клиента, если на клиента не ориентированы организационные структуры и, прежде всего, обстановка внутри руководства. Тогда это требование «пустая болтовня». В Приложении 4 Вы найдете два конт­рольных перечня, в которых содержатся как мягкие, так и жесткие факторы, которые играют важную роль при стремлении работать с ориентацией на клиента.

Выводы

65535. Сотрудник несет ответственность за результаты своей работы, в первую очередь, перед внутренним и/или внешним клиентом

65535. Начальник выполняет функцию наставника, которые поддер­живает своих сотрудников при совершении работы для клиента

65535. Критерием оценки сотрудника служит удовлетворенность резуль­татами его труда, высказанная клиентом.

Концепция руководства, ориентированная на рынок

Таблица 7

КОНЦЕПЦИЯ РУКОВОДСТВА, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА РЫНОК

	Старая роль руководства	Новая роль руководства (лидер)
	Предприятие — это целевые сооб­щества. Руководитель пытается пере­дать сотрудникам свои представления о вещах.	Предприятие — это мыслящее сооб­щество. Лидер сообщает видения и ценности, как, например, дух сотруд­ничества, уважение, доверие.
1.	Он руководит людьми.	Сотрудники получают мотивацию благодаря его поведению (эмоцио­нальному, интеллектуальному, эти­ческому).
2.	Он стремится к статической стабиль­ности.	Он содействует изменениям, так как они необходимы и интересны. Он гибок.
3.	Он руководит сотрудниками, исходя из традиционных образов мышления: сотрудники соответственно этому реагируют, они работают для своего начальника и чувствуют перед ним свою ответственность. Он оценивает результаты их работы.	Сотрудники, смотря по обстоятель­ствам, работают группами для своих клиентов (внутренних и внешних). Они ставят клиента в центр и чувствуют ответственность, прежде всего, перед ним. Клиент оценивает результаты их труда. Начальник берет на себя роль наставника, ментора.

58

---

Окончание табл. 7

	Старая роль руководства	Новая роль руководства (лидер)
4.	Он строго фокусирует свою деятель­ность на достижении краткосрочных и среднесрочных целей своего подраз­деления.	Он фокусирует свою работу на виде­нии и широком спектре долгосрочных целей бизнеса в целом, а также на выполнении своей роли при дости­жении целей (роли наставника, мен­тора).
5.	Он делегирует, руководит, контроли­рует. Он, скорее, недоверчив.	Он наставляет и содействует росту сотрудников. Он доверяет им.
6.	Он фокусирует свою работу на внут­ренних функциях.	Он фокусирует свою работу на пот­ребностях клиентов.
7.	Он избегает ошибок.	Он ищет новые возможности, рас­сматривает ошибки как шансы для улучшения.
8.	Он играет свою игру.	Он мотивирован собственной пер­соной.
9.	Его действия не соответствует словам.	Он действует так, как говорит.
10.	Он руководит по твердо установ­ленным правилам.	Он меняет правила игры в соответст­вии с изменениями.

4.4. Интерпретация — ориентация на клиента

Если мы истолковываем результаты исследования по теме «Ориен­тация на клиентов», опираясь на трехуровневую пирамиду (см. рис. 4 на с. 52), то получается следующая картина:

Уровень 1. Парадигма — основные устои Либо

65535. Клиенты — это люди как ты и я, которые хотят, чтобы их не только уважали, они хотят любить и быть любимыми¹

65535. Наши клиенты представляют точку зрения «жить и давать жить другим», это означает, что в каждом деле они хотят добиться максимально возможной пользы, но они признают также и за своими партнерами право на получение пользы

65535. Они честны сами и хотят, чтобы с ними тоже поступали честно.

Либо

65535. Наши клиенты жестоки, мы также должны поступать с ними жестоко, если мы можем себе это позволить

65535. Клиенты — это потенциальные обманщики

¹ Ср.: Mann R. Das visionare Unternehmen, S. 25.

59

---

Уровень 2. Ценности и нормы Либо

65535. Клиент — это партнер (не король)

65535. Мы обещаем клиентам только то, что можем выполнить

65535. Цепочка причин звучит у нас так: ориентация на клиентов — польза клиентов — удовлетворенность клиентов — привязан­ность клиентов — долгосрочная выгода для клиентов и для нас

65535. Ориентация на клиентов проходит через все области создания ценностей

65535. Ориентация на клиентов распространяется также и на внутрен­них клиентов

65535. Ориентация на клиентов — это долгосрочное задание

65535. Ориентация на клиентов означает смотреть глазами клиентов.

Либо

65535. Клиенты — это «головорезы»

65535. Клиент сам напрашивается на то, чтобы его обманывали, он также обманывает нас всегда, когда видит для этого возмож­ность

65535. Было бы здорово, если бы мир мог существовать без назойли­вых клиентов

65535. Клиент должен прийти к нам, если ему от нас что-то нужно.

Уровень артефактов С одной стороны:

65535. Мы вдумывается в клиента, в его желания и потребности. Мы видим и чувствуем его перспективы. Чтобы добиться этого, мы регулярно проводим опрос клиентов

65535. Мы вносим аспект ориентации на клиентов в нашу систему под­бора и аттестации персонала

65535. Мы выдаем нашим клиентам видимую пользу. Этим мы отлича­емся от наших конкурентов. Мы интенсивно изучаем аргумен­ты, которые, служат этой цели

65535. Мы разговариваем с нашими клиентами и тогда, когда у нас нет непосредственного намерения что-либо продать

65535. Мы привлекаем наших клиентов в цепочку создания ценнос­тей, проводя среди них опрос при разработке новых концеп­ций

65535. Приоритетом для нас является поддержание уже существующих контактов с клиентами, и лишь потом мы начинаем работать в направлении получения новых клиентов

60

---

• Наша организация ориентирована на клиентов, она ставит кли­ентов в центр своей деятельности.

В обычных организационных структурах клиентами полностью пре­небрегают. Зачем мы вообще существуем как предприятие? Только для того, чтобы приносить пользу клиенту и тем самым получать для себя пользу (прибыль)¹. Это должно быть показано в организационной струк­туре предприятия посредством структуры, ориентированной на про­цессы, и подчеркиванием направленности энергетического потока от предприятия к клиенту, а потока информации от клиента к предпри­ятию.

Такая точка зрения применительно к организационной структуре показана на рис. 6.

---

Смотрите также файлы

• Ядерная физика - уч. пособие Мухачев.pdf

• Юридическая психология МУ ТКР.pdf

• Юридическая психология МУ ИД.pdf

• Электроника Ицкович Часть 2.pdf

• Электроника Ицкович Часть 1.pdf