Рис. 4. Пирамида уровней

65535. им нельзя делегировать много компетенций и, соответственно,

65535. начальники сами чувствуют себя ответственными за все, а

65535. сотрудники не вовлекаются в процесс намечаемых изменений, так как они все равно не поймут их необходимости и объема.

Таким образом, мы дошли до третьего уровня, ступени артефак­тов, которые следует рассматривать как выражение культуры (здесь культуры недоверия). В этих символических конкретных руководящих действиях «выражаются более глубокие культурные слои, а именно существующие основные устои (парадигмы), ценности и нормы для членов предприятия. Культуру предприятия можно сравнить с айсбер­гом. Один обломок выступает — в форме артефактов — из воды и становится видимым. Основная же масса находится ниже поверхности моря, и ее можно разузнать лишь путем глубоких, более дорогостоя­щих исследований»¹.

В любом случае культура управления, характеризующаяся недовери­ем к сотрудникам, является хорошей базой для проектов изменений.

4.3. Качество культуры — ориентация на клиента

Какое предприятие не утверждает о себе, что оно работает с ори­ентацией на клиента? Сознание необходимости ориентации на кли­ента существует совершенно очевидно, однако на практике его еще (пока) нет.

В одном из эмпирических исследований, проведенном фирмой «Кибернетика», было опрошено 265 руководителей. Вопросы задава-

¹ Olbrich M. Die Elemente dcr Unternchmenskultur, S. 60.

52

---

лись по тем аспектам повседневной жизни предприятия, которые ча­сто препятствуют ориентации на клиента в смысле «клиент — это партнер». Руководителям была предложена анкета (см. Приложение 3, с. 254) с 25 критериями, соответствие которым можно было оценить по шкале от 1 до 5 баллов (чем выше оценка, тем сильнее соответству­ющий критерий ощущается как «препятствие» оптимальной ориента­ции на клиента.

Подлежащие оценке 25 препятствий оптимальной ориентации на клиента были сгруппированы в пять тематических блоков со следую­щими главными пунктами:

65535. Отношение (позиция) и модели поведения собственных сотруд­ников

65535. Недостатки производственного климата

65535. Внешние факторы: как сами клиенты, так и производители/ поставщики

65535. Внутренние структурные проблемы

65535. Недостатки мышления в направлении клиента внутри предпри­ятия.

Таблица 5 показывает основные проблемы. Наиболее сильным пре­пятствием оптимальной ориентации на клиента был назван пункт «недостатки производственного климата», со средней оценкой 3,3 балла он возглавляет таблицу. Если сложить вместе градации «соответствует частично» и «соответствует полностью», то 78% опрошенных особен­но подчеркивают значение этого пункта. Лишь для 22% «недостаток производственного климата» не является помехой на пути к опти­мальной ориентации на клиента.

Таблица 5 ЧТО МЕШАЕТ ОПТИМАЛЬНОЙ ОРИЕНТАЦИИ НА КЛИЕНТА? - СУММА

	Среднее значение	Не соответ­ствует, %	Соответ­ствует частично, %	Соответ­ствует полно­стью, %
... недостатки производственного климата	3,28	22	37	41
... внутренние структурные проблемы	3,22	26	34	40
... собственные сотрудники	2,99	33	34	33
... субпоставщики и сами клиенты (внешние факторы)	2,89	38	32	30
... недостатки мышление в направлении клиента внутри предприятия	2,62	51	24	25

53

---

Со средней оценкой 3,2 балла «внутренние структурные пробле­мы» не намного отстают от «недостатков производственного климата». Сложенные вместе градации «соответствует частично» и «соответству­ет полностью» дают целых 74%. Лишь для 26% «внутренние структур­ные проблемы» не представляют собой помехи для оптимальной ори­ентации на клиента.

В центре таблицы находятся «взаимоотношение и модели поведе­ния собственных сотрудников». Средняя оценка составила 3,0 балла. Сложенные вместе градации «соответствует частично» и «соответству­ет полностью» дали 67%. Это означает, что 33% опрошенных не видят в отношении и поведении своих сотрудников никаких препятствий для оптимальной ориентации на клиента, это целая треть.

Относительно небольшая роль в вопросе препятствий оптимальной ориентации на клиента была отведена «внешним факторам» (самим клиентам и субпоставщикам). Средняя оценка составила 2,9 балла. Сло­женные вместе градации «соответствует частично» и «соответствует полностью» дали 62%. Для 38% опрошенных «внешние факторы» не представляют препятствия для оптимальной ориентации на клиента.

Бесспорно, самым незначительным препятствием для оптималь­ной ориентации на клиента назван пункт «недостатки мышление в направлении клиента внутри предприятия» со средней оценкой 2,6 балла. Сложенные вместе градации «совпадает частично» и «совпадает полностью» составляют всего 49%. Это значит, что половина опро­шенных участников не видит в этом пункте препятствия для опти­мальной ориентации на клиента. Из этого можно сделать вывод, что, по крайней мере, сознание сотрудников в отношении ориентации на клиента, в целом, достаточно высокое.

Таблица 6

ГОРЯЧИЙ ПЕРЕЧЕНЬ. ЧТО МЕШАЕТ ОПТИМАЛЬНОЙ ОРИЕНТАЦИИ НА КЛИЕНТА?

СО = Средняя оценка 2 = не соответствует; 3 = частично; 4 = соответствует	СО	Не соответ­ствует, %	Частично, %	Соответ­ствует, %
Постоянная нехватка времени	3,72	14	25	61
Внутренние проблемы понимания — неточные договоренности	3,41	17	38	45
Многие сотрудники еще не практикуют в действительности личных отношений с клиентами	3,35	21	32	47
«Узкие места» с персоналом	3,32	26	28	46
Недостатки в организации процессов	3,25	23	36	41

54

---

Окончание табл. 6

СО = Средняя оценка 2 = не соответствует; 3 = частично; 4 = соответствует	СО	Не соответ­ствует, %	Частично, %	Соответ­ствует, %
Ориентация на клиента еще не является у нас критерием при подборе и оценке сотрудников	3,23	33	23	44
Мелкие непредвиденные события повсед­невности	3,2	22	43	35
Недостаточное внутреннее сотрудни­чество	3,16	26	36	38
Нереальные сроки, намеченные клиен­тами	3,11	33	27	40
Наши сотрудники лишь изредка ставят себя в положение клиентов	3,1	29	36	35
Слишком короткие внутрипроизводст­венные сроки	3,01	35	32	33
Недостаточное понимание клиентов, если случаются сбои	2,99	34	34	32
Пожелания и представления клиентов формулируются неточно	2,95	37	31	32
Клиентов часто в действительности не принимают всерьез	2,94	33	35	32
Личное отношение к клиентам восприни­мается многими сотрудниками как лиш­няя обуза	2,86	38	34	28
Несоблюдение сроков субпоставщиками	2,86	37	34	29
Недостаточная подготовка работы	2,8	40	40	20
Плохая мотивация сотрудников	2,72	44	33	23
Информация для клиентов составляется так, что ее трудно применить	2,63	48	31	21
Внутренние совещания, как правило, важ­нее, чем контакты с клиентами	2,62	54	22	24
Рекламации не в должной степени прини­маются всерьез, и их обработка затяги­вается	2,52	55	25	20
Личное отношение к клиентам подчинено выполнению производственных целей	2,51	51	29	20
Низкое качество работы субпоставщиков	2,51	49	36	15
Лучшие места на стоянке автомобилей резервированы часто не для клиентов, а для высшего руководства и начальников	2,49	57	12	31
На письма и предложения клиентов ответ дается, как правило, с опозданием	2,35	60	25	15

55

---

Если рассматривать отдельные критерии (табл. 6), то особенно бро­саются в глаза следующие препятствия, причем мы учитывали при подведении итогов как среднюю оценку, так и суммированные отве­ты в градациях «соответствует частично» и «соответствует».

65535. 86% опрошенных участников назвали основным препятствием нехватку времени

65535. На внутренние проблемы понимания / неточные договореннос­ти указали 83%

65535. «Личные отношения с клиентами еще не практикуются многи­ми сотрудниками» назвали препятствием 79%

65535. «Недостатки в организации процессов» аттестовали 77%

65535. «Узкие места с персоналом» обозначили 74%.

Тот факт, что интенсивная ориентация на клиента (личные отно­шения с клиентами) еще в действительности не практикуется, имеет своей причиной то, что ориентация на клиента еще не является кри­терием при подборе и оценке персонала (67% опрошенных). Этим, а также недостаточным обучением персонала объясняется то, что со­трудники лишь в редких случаях ставят себя на место клиентов (71% опрошенных). Остальные результаты можно получить, изучив табл. 6.

При опросе в Высшем научно-исследовательском институте уп­равления предприятиями (WHU) в Валендаре более ста крупных не­мецких предприятий, оказалось, что лишь 2% имеют систему, кото­рая в обязательном порядке предписывает учитывать удовлетворенность клиентов. Две трети предприятий уже измеряли один раз удовлетво­ренность своих клиентов, а вот регулярный анализ этого критерия проводят меньше половины предприятий'.

В целом исследование показало, что камнем преткновения при ре­ализации оптимальной ориентации на клиента являются как «мяг­кие», так и «жесткие» факторы (производственный климат, структур­ные проблемы). И хотя принципиальное сознание важности клиента и готовность ориентироваться на клиента достаточно высоки, касается это лишь внешнего клиента, там же, где речь идет о том, чтобы вос­принимать своих коллег и сотрудников «внутренними» клиентами/ партнерами, ориентация на клиента на большинстве предприятий заканчивается. От общения друг с другом внутри фирмы (производ­ственный климат) будет в конечном итоге зависеть то, насколько хо­рошо удастся ориентация на клиента или, другими словами, как бла­гие намерения по отношению к внешним клиентам превратятся в действия.

Конечно, это не случайно, что именно «структурные проблемы» занимают одну из верхних строчек в таблице препятствий оптималь-

¹ Ориентация на клиентов окупается, в FAZ. 24.08.98. Nr. 195, S. 25.

56

---

Смотрите также файлы

• Ядерная физика - уч. пособие Мухачев.pdf

• Юридическая психология МУ ТКР.pdf

• Юридическая психология МУ ИД.pdf

• Электроника Ицкович Часть 2.pdf

• Электроника Ицкович Часть 1.pdf