турные изменения означают с психологической точки зрения деста­билизацию и потерю стержня и стабильности.

Поэтому для культурных изменений требуется много времени. Они нуждаются в понимании и одобрении сотрудников, когда речь идет о новых ценностях и нормах. Новые ценности и нормы нельзя ввести путем распоряжения сверху. Они должны быть представлены так, что­бы сотрудники увидели в них видимую пользу и знали, что их соблю­дение и следование им будет вознаграждено. Лишь посредством обсто­ятельной разъяснительной работы можно убедить сотрудников шаг за шагом отойти от своих старых взглядов и привычек. Каждая малейшая несогласованность или неудача во много раз удлиняют процесс разъяс­нительной работы и убеждения.

Для организации, если она хочет считаться организацией, откры­той навстречу изменениям (а какая организация сегодня не хочет это­го?), важно иметь соответствующую организационную культуру и в действительности быть открытой для изменений.

База и основы этой культуры находятся в однажды принятых образ­цовых устоях. При этом речь идет об основополагающих принципах и мировоззрении. Они дают «справку о том, что процессы и события ок­ружающего мира следует рассматривать, например, как опасность и угрозу или, наоборот, как шанс для получения прибыли, и что на них можно повлиять или заранее предвидеть. Предприятия, которые видят в окружающем их мире опасность для своего существования и считают его неуправляемым с точки зрения структур и процессов, занимают на своих рынках по сравнению с другими оборонительную и пассивную позицию; предприятия же, которые видят мир богатым на выбор и шансы, соответственно, готовы к тому, чтобы ступить пионерами на тропу инноваций»¹. Перемены и тем самым быстрая адаптация к новым данным действительности являются гарантией успеха.

«В исторической перспективе нет никакой уверенности в том, что Запад навсегда останется на вершине в экономической, технологи­ческой и политической областях. Но ясным остается одно: те культу­ры добились успеха, которые сказали «да» переменам или хотя бы меньше их отвергали, чем другие»².

Из актуальной ситуации для нас вытекают три парадигматических измерения, которые имеют особо важное значение для ориентации в размышлениях об изменениях:

65535. Доверие

65535. Ориентация на клиента

65535. Инновация

¹ Olbrich M. Die Elemente der Unternehmungskultur, in: FAZ, 7.8. 99, Nr. 181, S. 60.

² Okonomische Miszcllen zum ZifTerwechsel, in: Neue Ziiriche Zeitung, 31.12.1999,
Nr. 305, S. 9.

47

---

На этих трех конкретных примерах мы хотим подробно объяснить парадигмы изменений и их влияние на ценности и нормы, а также их воздействие на торговлю и модели поведения сотрудников и руково­дителей, участвующих в принятии решений.

В нашем изложении мы следуем трехуровневой структуре по Шей-ну (см. рис. 4 на с. 52) и различаем:

1-й уровень: организационно-парадигматический уровень — суще­ствующие основные устои организации;

2-й уровень: ценности и нормы организации;

3-й уровень: поведение и поступки членов организации.

4.2. Качество культуры — доверие

При этом качестве речь идет о консервативном и практикуемом уже в течение десятилетий культурном образце. Чтобы описать его, обратимся к классику учения об организациях, который наиболее метко и, одновременно, наиболее компактно описал качество культуры. Мы имеем в виду Дугласа Мак-Грегора¹ и его теории «X» и «Y». Он описы­вает две противоположные так называемые «модели человека». Так как в то время его внимание было особенно направлено на группу руководителей, то он выработал образы мышления руководителей (= «их человеческие модели»). Далее он излагал, что поведение со­трудников в организации зависит от проявляемого к ним отношения. Для нас это репрезентация первого уровня, то есть организационно-парадигматическое измерение или аспект основных установок орга­низации.

В частности, он различал:

Уровень 1. Парадигма — основные устои

По «теории X» и отношениям

65535. Человека мотивируют главным образом экономические стимулы

65535. Человек действует по основному принципу получения макси­мально возможной выгоды

65535. Человек, по сути, инертен и должен быть мотивирован извне.

65535. Человек в силу своих иррациональных чувств не способен к са­модисциплине и самоконтролю

65535. Цели отдельного человека и людей в целом не соответствуют целям организации, поэтому необходим контроль для обеспече­ния рентабельной работы организации

' Сравни: Dr. McGregor. Der Mensch im Unternehmen, Dusseldorf-Wien 1970, S. 47.

48

65535. Средний человек имеет врожденную антипатию к работе и пы­тается уклониться от нее везде, где может

65535. Так как человек характеризуется таким нежеланием работать, то его в большинстве случаев нужно принуждать, направлять, руководить им, грозить ему штрафом/наказанием, в любом слу­чае его необходимо насильно заставлять работать для выполне­ния установленных планов организации. Это отвращение к ра­боте так сильно, что даже обещания вознаграждения не в силах его преодолеть.

Мак-Грегор противопоставляет этой характеризующейся негатив­но-пессимистическим недоверием «теории X» «теорию Y», суть кото­рой в том, что:

---

65535. люди с большим удовольствием работают, когда чувствуют от­ветственность,

65535. прилагают усилия для достижения целей организации и

65535. проявляют высокую степень изобретательности, то есть харак­теризуются самомотивацией и самоконтролем.

Они должны, так он считает, взять на себя задачи руководства и ответственность за всех остальных.

Уровень 2. Ценности и нормы

Производными данной парадигмы являются соответствующие цен­ности и нормы, которые документируются в посланиях и запретах, табу, образах мышления, а также директивах и принципах.

Для парадигмы недоверия — «Доверие хорошо, контроль лучше» (Ленин). Контроль из-за недоверия вышел в классическую экономику производства, где, например, написано: «Контроль — это постоян­ная, сплошная проверка со стороны ответственного за подразделение или назначенного им подчиненного»¹. В Пруссии, например, Фрид­рих Вильгельм Первый исходил из того, что чиновники и княжеские слуги чрезвычайно глупы, непослушны, ленивы, корыстны, лживы, и продажны. Ему принадлежит высказывание: «Чем больше слуг, тем больше воров!»².

Основные устои, ценности и нормы проявляются также в совер­шенно конкретных поступках руководителей и сотрудников организа­ции (= 3-й уровень — поведение и поступки).

Против этой характеристики Мак-Грегора всегда имелось много предубеждений. Многим руководителям тяжело было признать его

¹ Mellerowicz К. Unternehmenspolitik, Bd. 1, Freiburg 1963, S. 255.

² Hohn R. Verwaltung heute — autoritare Fuhrung oder modernes Management, Bad
Harzburg 1970. S. 5.

49

---

правоту. Однако психологические исследования последних десятиле­тий, проводимые в этой связи, ни разу не подвергли сомнению прин­ципиальность его идей.

Уровень 3. Поведение начальника

Трудно понять, почему могут существовать две такие различные точки зрения о сущности и поведении сотрудников, как их описывает Дуглас Мак-Грегор. Являются ли причинами таких абсолютно проти­воположных точек зрения разные структуры личностей, или здесь су­щественную роль играет окружающая среда и особенно поведение и поступки начальников, на которые обычно реагируют сотрудники?

Если мы будем следовать последнему, то решение этого вопроса может выглядеть только следующим образом: сотрудник сам по себе ведет себя ни в направлении X, ни в направлении Y. Его реакция, в большой степени, зависит от того, как с ним обращается и как им руководит начальник. В окружении по структуре теории X он будет себя вести в соответствии с теорией X, то же относится к структуре по теории Y. Поэтому здесь решающую роль играют основные устои, парадигмы соответствующего начальника, которые управляют его ценностями и нормами.

Можно, однако, предположить, что обычно начальники поступа­ют положительно, оптимистично и доверительно при управлении сво­ими сотрудниками. Интересно, что такие предположения не соответ­ствуют эмпирическим исследованиям. Конкретно это означает, что преобладающая часть начальников относится к своим сотрудникам с недоверием, отрицательно и деструктивно¹. Об этом свидетельствуют эмпирические исследования проведенные с 317 руководителями в рамках семинаров в немецко-говорящих европейских странах. Эти ис­следования под названием «Доверие и недоверие» принесли ошелом­ляющие результаты.

Участникам семинара было предложено посмотреть 10 разных те­зисов², которые образуют картину мнений о среднем человеке. Опра­шиваемые должны были сравнить перечисленные там мнения со сво­ими личными наблюдениями из производственной практики и проверить, насколько эти высказывания соответствуют качествам их сотрудников. Каждый из этих десяти тезисов можно было оценить по десятибалльной шкале. 10 означало, что с тезисом полностью соглас­ны; 1 — что это вообще не так. Чем выше ставился балл, тем больше

¹ Freilinger Ch. Wie viel Vertrauen haben Vorgesetzte zu ihren Mitarbeitern?, в management
heute 1.87, S. 8.

² Анкета, см. «Приложение 2а», с. 252.

50

---

мнение начальника о подчиненном соответствовало теории X. Чем ниже получался балл, тем больше начальник склонялся к теории Y.

Такие же тезисы были затем предложены руководителям еще раз. На этот раз у них была возможность применить эти тезисы к себе, опираясь на опыт, который они сами только что получили.

Результаты этих исследований чрезвычайно интересны:

65535. 88% опрошенных (всего 271 человек) поставили себе более вы­сокий балл по сравнению с тем, как они оценили своих сотруд­ников

65535. Лишь 12% (38 начальников) считали, что в отношении к работе они ведут себя так же или лишь чуть лучше, а иногда и хуже, чем подчиненные им сотрудники

65535. 2,6%, то есть 8 начальников, оценили себя ниже своих сотруд­ников, при этом оценка, данная себе, лишь незначительно от­личалась от оценки, данной сотрудникам

65535. Если взять среднюю оценку всех исследований, то опрошенные участники семинара из ста возможных дали своим подчинен­ным 58 баллов, себе же 32, таким образом, разница составила 26 баллов. Это означает, что участники семинара считают, что их сотрудники относятся к своей работе лишь наполовину так хорошо, как они сами¹.

Исходя из этих результатов, к сожалению, приходится говорить об «управлении с недоверием». Это может еще более отравить атмосферу между руководителями и сотрудниками. Результаты глубоко задели участников. Большинство из них считало, что на их оценку сильное влияние оказали веские предубеждения, не подкрепленные фактами. И здесь — так же как и в тезисах Дугласа Мак-Грегора — снова напра­шивается вопрос: действительно ли негативное восприятие начальни­ками работы своих сотрудников соответствует фактам, или на резуль­таты работы сотрудников и их мотивацию массивное влияние оказы­вают именно основные устои и парадигмы начальников по отношению к сотрудникам.

Если начальник на практике проявляет по отношению к своим сотрудникам резко негативное отношение, то это отрицательно отра­зится на поведении и поступках сотрудников. Их реакция будет соот­ветствовать этому².

Появившееся при исследовании недоверие имеет следствием то, что

• сотрудники аттестуются как недостаточно квалифицированные
и поэтому

' Freilinger СИ. Wie viel Vertrauen haben Vorgesetzte zu ihren Mitarbeitern?, S. 9. ² Сравни: Freilinger Ch. Wer kann fiihren? 2-е дополненное и переработанное изда­ние. Linz 1993, S. 13.

51

---

Смотрите также файлы

• Ядерная физика - уч. пособие Мухачев.pdf

• Юридическая психология МУ ТКР.pdf

• Юридическая психология МУ ИД.pdf

• Электроника Ицкович Часть 2.pdf

• Электроника Ицкович Часть 1.pdf