сравнению с 1950 годом. Однако проблемы, которые принесет с со­бой такая стабилизация, вызывают тревогу: растущее по всему миру давление миграции, дальнейшая драматизация безработицы в быстро развивающихся регионах, прогрессирующее старение населения, а так­же вытекающие из этого проблемы социального договора между по­колениями, социальной стабильности и обеспечения старых людей.

Мир стал несравненно богаче, чем когда-либо прежде. Люди в конце 20-го столетия стали крупнее, они лучше питаются. Большинство лю­дей живет лучше своих родителей и прародителей. И в то же время шире, чем когда-либо прежде, распространена бедность. Возросло и стало настоящей драмой неравенство людей.

Человечество в конце 20-го столетия лучше и выше образовано. Никогда ранее столько людей не умели читать и писать. Простран­ственные и временные дистанции почти перестали существовать. По­явился мир, в котором ежечасно в каждое хозяйство поступает боль­ше информации, чем ее поступало в распоряжение глав государств и председателей правительств в начале 1900 года.

Идет ли речь о кабельном телевидении, электронной почте, ин­тернете, мобильной связи, туризме или торговом обмене, реально или виртуально, мир теснейшим образом объединен в единую сеть. Производство осуществляется в нужное время («just in time»). Компо­ненты и продукты транспортируется по всему миру. Отпуск на Кариб­ских островах — дешевле, чем на родине. Досягаемость стала почти неограниченной.

---

Часть I ОСНОВЫ

1

Как реагируют предприятия на давление изменений?

«И самое дальнее странствие начинается с первого шага».

В последние годы многие авторы и разные группы специалистов снова и снова исследовали и анализировали такое явление, как готов­ность к изменениям. Составить подробную картину всех этих исследо­ваний довольно трудно. Поэтому в данной книге мы хотели бы предо­ставить суммарные знания и вместе с тем поделиться и нашим собственным опытом.

50% (главным образом, немецких) предприятий берут на себя сме­лость утверждать, что у них есть культура изменений. 20% стремятся к таковой, и 30% не собираются ее вводить ни сегодня, ни в ближай­шем будущем. Это относительно горький, но реальный итог. Он отра­жает то обстоятельство, что немецкие предприятия весьма охотно подтверждают свою готовность к изменениям, но лишь в редких слу­чаях осуществляют это в реальной действительности. В основе этого лежат одновременно и нежелание, и самовластие. Иногда — это про­сто трагедия наблюдать, как перспективные проекты по реорганиза­ции заканчиваются банальными ограниченными алиби-проектами.

Наряду с эмоциональными аспектами работе, связанной с изме­нениями, мешает также целый ряд фактов. Так, примерно в 70% пред­приятий не практикуется самостоятельность сотрудников, 40% пред­приятий не придают должного значения структурной ориентации на клиента, и те же 70% предприятий скованы негибкими иерархиями.

13

---

В настоящее время все предприятия стоят перед проблемой моди­фикации существующих и доселе нетронутых организационных струк­тур. При этом поводы и причины могут быть самые разные:

65535. (слишком) быстрый рост

65535. изменившиеся условия на рынке

65535. новые стратегические направления

65535. технологические инновации

65535. давление издержек

65535. необходимость рационализации

65535. санация.

Во всех — даже самых простых — случаях отсутствует стратегия принятия решений. На фоне этого интересно наблюдать, как пред­приятия все же решают эту проблему.

Можно выделить четыре типичные формы предприятий и их дей­ствий:

«самодовольные», «волынщики»,

«управляющие проблемами» и «мнимо-инновационные».

Первая категория предприятий, хотя и испытывает давление изме­нений, все же склонна переложить ответственность за проблемы на внешние злые силы. Если изменения становятся неизбежными, они расцениваются как адаптация, и их прорабатывают и соответственно реализуют авторитарно внутри предприятия.

Второй тип реагирует на появляющиеся проблемы отдельными ре­шениями. Изменениями вроде бы и занимаются, но не желают осуще­ствлять их всерьез. Совершаются какие-то действия, при этом наме­ренно не хотят понимать, что все действия, связанные с изменениями, стоят затрат средств и энергии. Готовность к активным действиям для решения проблем будущего предприятия является минимальной. Пред­почитается жить помаленьку (Management by muddling through).

Работники третьего типа предприятий, как и прежде, верят в то, что будущее можно просчитать. Целевое планирование считается га­рантией управляемого будущего. Иерархическая власть, принимаю­щая решения, призвана обеспечить претворение в жизнь намеченных планов. Созданный для этого набор инструментов планирования не­избежно способствует тому, чтобы данный подход приобрел такое значение.

Чаще всего встречающийся тип — это мнимо-инновационные пред­приятия. Они не пропускают ни одной темы и, соответственно, ни одного нового направления. Только заговорили о стройном управле­нии, уже дается распоряжение вводить стройное управление. Появ-

14

---

ляются команды, и развивается командный стиль, — создаются ко­манды. При этом роль играет простое предпочтение. Дается распоря­жение о создании команд, и они создаются, хотя в действительности это является, зачастую, лишь переименованием существующих отде­лов. То, что командная работа должна соотноситься с измененными организационными структурами, новыми квалификациями и други­ми важными предпосылками или следствиями, это вообще не счита­ется проблемой и отбрасывается.

У всех этих предприятий есть один общий фактор: если они нужда­ются в помощи, поддержке и/или консультировании извне, то они требуют выдать им «продукт», то есть не обширные концепции, рас­сматривающие предприятие как единое целое, а тематически актуаль­ные и пунктуально применимые предложения. Потребление имеет ре­шающее значение, а не качество изменения — чего бы это ни стоило.

Конечно, наряду со всем этим существуют предприятия — хотя их и немного — которые увлеченно и с полной ответственностью смот­рят в будущее. Они неустанно стараются овладевать и управлять расту­щей комплексностью внешней среды за пределами своего предприя­тия посредством целевого развития организационных структур и персонала. Они пытаются найти свой путь развития посредством раз­деления на бизнес-процессы, децентрализации ответственности (по результатам и издержкам), оптимизации технологических процессов, структуризации глубины производства, вынесения отдельных заданий за пределы предприятия и многих других вариантов.

---

2

Почему проекты изменений терпят неудачу?

Большинство людей тратит время и силы на то, чтобы обсуждать проблемы, вместо того, чтобы их решать.

Генри Форд

2.1. Пример АЭГ

Комплекс условий, которые в конечном итоге приводят к разного рода изменениям, можно изложить лишь в очень сжатом виде, и это­го будет недостаточно. Что представляет собой комплексность, лучше всего показать на конкретном примере. Из большого числа возможных случаев мы выбрали один, который занял особое место в истории немецкой экономики.

5 июня 1996 года закончил свое существование образец немецкого предпринимательства электротехнический концерн АЭГ. Берлинский инженер Эмиль Ратенау основал в 1883 году Немецкую электротехни­ческую компанию Эдисона, которую четыре года спустя (23 мая 1887 года) переименовал в «Альгемайне электрицитетс-гезельшафт» (АЭГ). Ратенау обеспечил себе права на использование в Германии патента американца Томаса А. Эдисона. С созданием в 1889 году первого двига­теля трехфазного тока предприятию удалось совершить большой ры­вок вперед. Ставшая благодаря этому возможной выработка перемен­ного тока позволила осуществить электроснабжение, которое сегодня является само собой разумеющимся делом. В 1891 году была построена первая линия электропередачи из Франкфурта в Хайльбронн, а в Гал­ле (Заале) пущена первая трамвайная сеть. В 1903 году АЭГ предста­вил скоростной состав, использующий трехфазный ток, который раз­вивал скорость 210 км/час. В том же году совместно с фирмой «Сименс» была основана «Компания беспроволочной телеграфии» («Телефун-кен»). В этом году было начато также производство пишущей машинки (легендарной «миньон», которая уже тогда стала первой электричес­кой пишущей машинкой). В 1915 году АЭГ построил самую крупную в

16

---

Смотрите также файлы

• Ядерная физика - уч. пособие Мухачев.pdf

• Юридическая психология МУ ТКР.pdf

• Юридическая психология МУ ИД.pdf

• Электроника Ицкович Часть 2.pdf

• Электроника Ицкович Часть 1.pdf