мире паротурбинную электростанцию и значительной долей капитала участвовал в строительстве всеобъемлющей сети электроснабжения в Германии. Имя АЭГ было известно во всем мире своими изобретени­ями и продуктами. Перед первой мировой войной на АЭГ работало 200000 сотрудников, что составляло одну треть всех работников, за­нятых в немецкой электротехнической промышленности.

В 1923 году благодаря разработкам фирмы «Телефункен» стала воз­можной работа первой радиовещательной станции. В 1935 году АЭГ представил первый в мире магнитофон. В 1936 году на Олимпийских играх в Берлине была применена первая электронная телевизионная камера. И наконец, в 1938 году был представлен первый электричес­кий локомотив большой мощности.

После Второй мировой войны концерн продолжал процветать, представляя широкий спектр продуктов: от электроламп до электро­станции. В 1950 году был представлен разработанный фирмой «Теле­функен» метод записи на магнитную дорожку, который явился осно­вой для создания впоследствии видеомагнитофона. В 1962 году «Теле­функен» вышел на рынок с разработанной Вальтером Бруком системой цветного телевидения «Pal», которая затем стала ведущей системой цветного телевидения в мире. После этого ниточка успеха начала рвать­ся: в 1963 году инженер АЭГ Отто Мюллер, который занимался в Бакнанге разработкой для АЭГ большого компьютера TR4, сконстру­ировал небольшой настольный компьютер. Высшее руководство АЭГ назвало эту разработку «несущественной». А несколько лет спустя этот компьютер завоевал колоссальный успех под названием «Nixdorf 820». Высшим руководством концерна была отвергнута также разработка первой в Европе интегральной микросхемы. Патентные права были проданы в США.

Были и успехи. В 1972 году в аэропорту во Франкфурте на Майне был принят в эксплуатацию первый автоматический багажный транс­портер. А в 1978 году почта Висбадена получила первую автоматичес­кую письмосортировочную установку с автоматическим считываю­щим устройством адресов. Строительство электростанций солнечной энергии, так же как и магнитофонная техника стали результатом внут­рифирменных инноваций. В течение всего этого плодотворного с ин­женерно-технической точки зрения времени внутри концерна никог­да не было покоя. В 70-е годы серьезные проблемы стали очевидными.

В 1982 году АЭГ подал заявление на судебное производство для предотвращения несостоятельности, которое было закончено в 1984. В 1985 году большее количество акций перешло к фирме «Даймлер-Бенц». Была разработана концепция высокотехнологичного концерна в роли «Всемирного плеера». Из этого ничего не получилось. «Богатый опыт» превратился в «Крах в конце».

17

---

При всех воздействиях «извне» — а именно на них собрания акци­онеров пытались свалить ответственность за все промахи, приведшие к поражению, — как внутренняя, так и внешняя критика были пере­адресованы руководству и доморощенным структурам. «Просто зло берет, когда приходится признать, что не рынок и не структурные перемены, а неспособность руководства привели к этому концу», — высказался на последнем собрании один из представителей свобод­ных акционеров. Но и эти слова не были услышаны.

Почему взят этот пример? Ответ прост. Драма АЭГ разыгрывалась у всех на глазах. О ней открыто писали в средствах массовой информа­ции начиная с 70-х годов, в руководящих кругах все было известно до мелочей. Типичным для АЭГ, как и для других предприятий, является следующее: наряду с отсутствием предпринимательской дальновид­ности Правления концерна до конца 70-х годов это еще и тупое неже­лание видеть, что есть проблемы, что допускаются ошибки и что не­обходимо активно проводить изменения. АЭГ со своей заскорузлой бюрократической структурой ни в чем не уступал некоторым обще­ственным административным учреждениям. Это мешало лишь немно­гим. Ошибки в данном случае использовались не для того, чтобы на них учиться. Проблемы не являлись поводом для того, чтобы делать выводы на будущее.

Это был пример развития на протяжении длительного периода вре­мени, когда факторы влияния многослойны и многообразны. В каком-либо конкретном случае из этого примера можно непосредственно пе­ренять немного, за исключением убеждения в том, что к проведению изменений надо относиться как к процессу, в котором люди играют большую роль и при принятии решений, и как участники процесса. Для практиков это очень важно. Тем не менее его одного недостаточно, что­бы извлечь из него уроки и сделать конкретные выводы.

Поэтому мы постарались провести научно-практическое исследова­ние, чтобы выявить и объяснить, что является причиной провала про­ектов изменений и как эти провалы можно предотвратить. Изменения, связанные с серьезным вмешательством в организацию, например, проекты бизнес-реинжиниринга, изменения организационных струк­тур, слияния, принципиально новые стратегии (электронный бизнес, стратегии снабжения и сбыта), уже сами несут в себе вирус провала.

2.2. В чем причины?

Доля неудачных проектов особенно велика тогда, когда речь идет о повышении производительности труда — как это предполагается в случае бизнес-реинжиниринга. «Реальность ни в коей мере не под­твердила того, что обещала литература по вопросам управления и его

18

---

идеологи. Реальный результат реинжиниринга в практике предприя­тий оставляет желать лучшего» .

Интересно то, что «не сама концепция является неправильной, а ее претворение в жизнь было и остается (до сих пор!) не полным»². Хаммер и Чампи, авторы книги «Бизнес-реинжиниринг — радикаль­ный курс лечения предприятия», которые называют себя основателя­ми и ведущими представителями идеи бизнес-реинжиниринга, сами признают, что большинство проектов бизнес-реинжиниринга на прак­тике потерпели провал³.

Мы подробно изучили этот вопрос. На рис. 1 показана доля неудач­ного исхода проектов бизнес-реинжиниринга с точки зрения соответ­ствующих целей изменений:

---

Рис. 2. Что, исходя из Вашего опыта, мешает изменениям

Смысл и цели изменений не понятны коллективу

Цели, в каком направлении должны происходить измене­ния, формулируются недостаточно ясно

Изменения диктуются сверху, с потребностями сотрудни­ков не считаются

Потенциал идей сотрудников относительно изменений используется слишком мало

Принципиальная готовность сотрудников к изменениям, скорее, невелика

Многие сотрудники из-за постоянного появления новых намеченных изменений считают, что им с этим не справиться

Намеченные изменения принимаются под сильным нажимом времени

Намеченные изменения лишь в редких случаях приводят к успеху, которого от них ожидают

Намеченные изменения нам слишком дорого обходятся с бюрократической точки зрения и поэтому лишь в редких случаях выходят за фазу идей

Намеченные изменения касаются исключительно техни­ческих, производственных и организационных областей

Таблица 1

КАК СИЛЬНО, ПО ВАШЕМУ МНЕНИЮ, СЛЕДУЮЩИЕ ПУНКТЫ МЕШАЮТ ИЗМЕНЕНИЯМ?

1 = не соответствует; 5 = соответствует в большой степени	Средняя оценка	1	2	3	4	5
Смысл и цели изменений не понятны коллективу	3,46	2%	16%	28%	41%	13%
Цели, в каком направлении должны происходить изменения, формулиру­ются недостаточно ясно	3,42	3%	18%	25%	41%	13%
Изменения диктуются сверху, с пот­ребностями сотрудников не считаются	3,18	5%	23%	29%	35%	8%
Потенциал идей сотрудников относи­тельно изменений используется слишком мало	3,24	4%	22%	30%	33%	11%
Принципиальная готовность сотруд­ников к изменениям, скорее, невелика	2,84	5%	37%	31%	21%	6%
Многие сотрудники из-за постоянного появления новых намечаемых изме­нений считают, что им с этим не справиться	3,25	4%	20%	34%	31%	11%
Намечаемые изменения принимаются под сильным нажимом времени	3,29	7%	20%	23%	36%	14%
Намеченные изменения лишь в ред­ких случаях приводят к успеху, кото­рого от них ожидают	3,72	6%	39%	36%	16%	3%
Намечаемые изменения нам слишком дорого обходятся с бюрократической точки зрения и поэтому лишь в редких случаях выходят за фазу идей	2,30	24%	41%	18%	15%	2%
Намеченные изменения относятся исключительно к техническим, произ­водственным и организационным областям	3,46	7%	17%	20%	35%	21%

21

---

Таблица 2

КАК ИНТЕНСИВНО ВАШЕ ПРЕДПРИЯТИЕ ОСУЩЕСТВЛЯЕТ СЛЕДУЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ?

1 = не соответствует; 5 = соответствует в большой степени	Средняя оценка	1	2	3	4	5
Для участия в предстоящих мероприя­тиях по изменениям предоставляется достаточно времени	2,69	7%	43%	28%	19%	3%
В процессах изменений в значитель­ной мере могут принимать участие сотрудники в рамках кружков качества/ группах непрерывного совершенство­вания процессов	2,88	16%	26%	24%	23%	11%
В намечаемых изменениях никакие темы не являются запретными	3,06	11%	22%	28%	27%	12%
Рабочие группы, необходимые для про­ведения комплексных проектов изме­нений, сформированы со смыслом	3,20	3%	20%	36%	33%	7%
У нас есть все необходимые для про­цесса изменений ресурсы	2,81	8%	32%	34%	21%	5%
Наше руководство активно включается в разработку намечаемых изменений и поддерживает их	3,34	4%	19%	29%	33%	15%
Для осуществления обширных проек­тов изменений мы привлекаем внеш­них модераторов / консультантов	3,12	19%	17%	15%	31%	18%
В проектах изменений имеется жур­нал обязанностей (цели, критерии измерения, запланированные этапы действий, ось времени...)	3,92	16%	25%	22%	24%	13%
Успех проектов изменений измеряет­ся сравнением с первоначально пос­тавленными целями	3,01	12%	23%	29%	24%	12%
В прошлом году большинство наме­ченных изменений успешно осущест­вились	3,21	4%	16%	42%	33%	6%

2.3. Комментарий

В рамках исследования всего было опрошено 350 руководителей предприятий разной величины и разных отраслей из Германии и Ав­стрии. Опрос проводился, главным образом, в рамках семинаров. Для оценки было выбрано пять критериев, соответствие которым можно было оценить по пятибалльной шкале (чем выше оценка, тем больше соответствующий критерий воспринимался как проблема).

22

---

Смотрите также файлы

• Ядерная физика - уч. пособие Мухачев.pdf

• Юридическая психология МУ ТКР.pdf

• Юридическая психология МУ ИД.pdf

• Электроника Ицкович Часть 2.pdf

• Электроника Ицкович Часть 1.pdf