Интервью с доктором наук господином Клаусом Шютцделлером

Председатель правления

Название фирмы

Палфингер АГ

Адрес

А 5101 Бергхайм/Зальцбург

Вид деятельности

Гидравлические грузоподъемные и погрузочные системы

Экономические данные

В млн (авст. шиллинги)	1998	1999	+/- в%
Оборот	194,6	243,2	+24,9
EBIT	20,2	26,9	+33,2
Итоговый результат, не обложенный налогом	16,3	24,0	+47,2
Результаты хозяйственной деятельности	10,7	16,8	+57,0

Сотрудники

	1997	1998	1999
Количество сотрудников	1231	1268	1424

Как развивалось Ваше предприятие в последние годы ?

Во-первых, надо сказать о том, что предприятие «Палфингер» в историческом аспекте является предприятием, прирост которого, начиная с 1964 года, составляет 15% в год, и поэтому процессы пре­образований на нем являются обычным делом — это уже стало частью культуры этого предприятия. Руководство вынуждено постоянно ме­нять и преобразовывать организационную структуру, чтобы устоять в конкурентной борьбе. Прирост 15% в год сохраняется и в последние годы.

Колебания курсов, повлекшие за собой девальвацию валют в Ита­лии и Швеции, стало причиной сложной ситуации у нас в стране, так как именно в этих странах действуют наши конкуренты. В тот момент они получили преимущества с точки зрения издержек про-

212

---

изводства в размере 25—33%, которые нам нужно было компенсиро­вать. Это было для нас сложное время. В 1996 году мы начали прово­дить процесс реструктуризации, результатом которого было получе­ние нами первых прибылей в 1997 году. В 1998 году все шло также хорошо. В 1999 году рост оборота и прибылей еще больше увеличился.

Вы упомянули, что у Вас на предприятии постоянно шел процесс ре­структуризации. Не могли бы Вы привести некоторые примеры?

На нашем предприятии мы всегда исходили из того, что у самосто­ятельного предприятия есть очень важная доминантная функция. Так сказать — предприятие в предприятии. Из этого мы хотим извлечь как можно больше возможностей. Это проявляется и уже оправдало себя в сфере сбыта, особенно в экспорте. Мы экспортируем более 90% наше­го оборота в 72 страны. Во всех этих у нас есть основные импортеры, почти все из которых являются самостоятельными предприятиями. Тем не менее они работают исключительно для «Палфингера» и поэтому связаны с нами почти семейными узами. Это означает, что нашу осо­бую культуру мы создали и за пределами предприятия. 12 лет назад мы ввели так называемые рабочие единицы, которые действуют в виде самостоятельных обществ (компаний). Мы наделили эти сравнитель­но небольшие организационные единицы деловыми функциями. Мы придаем большое значение этой правовой самостоятельности и соот­ветствующему предпринимательскому мышлению. Это основные пун­кты нашей работы, которые имеют для нас большое значение, когда мы пытаемся предоставить нашим подчиненным свободу действий в организации работы, что побуждает ответственных менеджеров ори­ентироваться в своей работе на результат.

Уже несколько лет назад Вы ввели в производство принцип «менедж­мента без излишеств». Что Вы можете рассказать об этом?

Здесь речь идет о «штурманском» проекте, который мы реализова­ли на нашем предприятии «Продукцьонтехник ГмбХ» в Ленгау. В об­ласть производства и монтажа (установочных работ) были введены формы деятельности, ориентированные на работу в бригадах. Резуль­таты были очень положительными.

Вы упоминали о реструктуризации, децентрализации и о том, что были учреждены собственные фирмы. Расскажите об этом подробнее.

Со времени ввода этого принципа организации работы предприя­тия, рынки и общие условия очень сильно изменились — так, что, хотя мы и сохранили этот основополагающий принцип, но должны были приспособиться к отдельным стратегическим рабочим едини­цам. С января 1999 года мы работаем с уже усовершенствованными новыми организационными формами. Мы наделили определенным кругом обязанностей четыре стратегические рабочие единицы:

213

65535. Сектор «Грузовые подъемные краны» как первую и пока самую крупную рабочую сферу двумя собственными обществами (ком­паниями), а также двумя различными местами размещения про­изводства и установочных работ (сборки)

---

65535. Сектор «Гидравлические системы»

65535. Сельское хозяйство и лесное хозяйство, сконцентрированные в одном месте

65535. Сектор «Производство — Поставка — Сервис» (ППС), ответ­ствен за подготовку к основному производству и обеспечение предприятия поставками с других предприятий.

Тем самым за поставку и производство стал ответствен один сектор. Упомянутые в первую очередь три рабочие сектора ответственны за разработку, сборку и сбыт продукции, таким образом, мы разграничи­ли ответственность по специализированным сферам. В результате мы имеем ориентированную на рынок организацию рабочих секторов.

Сектор «Грузовые подъемные краны» обслуживает совершенно дру­гой сегмент рынка, и поэтому в этой области иная структура сбыта. Это относится и структуре посредничества.

В секторе «Гидравлические системы», имеющем несколько источ­ников прибыли — военно-морской флот, железные дороги, перера­ботка отходов — разрабатываются, монтируются и реализуются склад­ские погрузчики, автомобили-самосвалы. Здесь опять же необходимы совершенно другие каналы сбыта. То же самое касается сельского и лесного хозяйства. Поэтому мы очень четко разделили эти каналы сбы­та. Самый небольшой «общий знаменатель» — сектор «Продукция — Поставка — Сервис» (ППС).

Могут ли рабочие сектора, например, принять такое решение, что производством будет заниматься не сектор ППС, а определенные со­ставные части будут закупаться извне, а затем монтироваться в ра­бочем сеторе?

Закупки осуществляются централизованно в ППС, мы сознатель­но организовали централизованные закупки в бригаде. В конечном сче­те, правда, проводится совместное голосование о том, что мы будем производить и закупать. Несколько лет назад мы сократили глубину обработки. Это означает, что мы в этом стремимся найти некий ба­ланс между имеющимися собственными производственными мощно­стями и необходимыми преобразованиями. В конечном счете, однако, мы решили, что будем увеличивать оборот, не делая крупных вложе­ний в здания и производственное оборудование. То есть в будущем мы планируем больше производить: за последние два года мы увеличили наш оборот с 1,8 до примерно 3,3 млрд. Этого мы достигли, не делая крупных вложений в недвижимость. Таким образом — сокращение глубины обработки, сохранение постоянного состава сотрудников, но

214

---

в то же время более высокие объемы производства при примерно та­ких же ресурсах.

Каковы были результаты разделения рабочих секторов, а особенно объе­динения производства— поставки— сервиса в один рабочий сектор?

Прежде всего, надо сказать, что всегда хорошо, если четко опре­делены зоны ответственности и исключены споры о компетенциях. Тогда всякого рода дискуссии очень быстро переключаются со споров о компетенциях на главные темы, то есть на разговоры по существу. А это как раз то, что значительно ускоряет работу внутри предприя­тия и поэтому имеет чрезвычайно позитивные результаты. Мы также убеждены в том, что объединение производства и закупок в один ра­бочий сектор является большим плюсом, так как мы тем самым ис­ключаем эффект дегресии (=снижения) количества.

Подобная реструктуризация осуществляется на предприятии не за пару дней. Сколько по времени длился этот процесс, и как Вы при этом действовали ?

По сути, это была трехступенчатая реструктуризация, начатая в 1996 году. В 1996 году нам нужно было внести большие изменения, так как наши производственные мощности в соотношении с результата­ми работы были слишком велики. В том же году, на втором этапе, мы упразднили сложную холдинговую структуру, которая существовала у нас в руководящих обществах (компаниях), и создали очень «плос­кую», простую структуру. В итоге было основано акционерное обще­ство со стратегическими рабочими секторами. В 1998 году мы создали такую структуру, что сейчас (с начала 1999 года), после объединения четырех рабочих секторов и АО как такового, мы имеем эффективную в работе и четкую организационную систему. В итоге было осуществ­лено три крупных структурных преобразования за три года.

Полагаю, что для осуществления этих преобразований Вы подключили к работе проектные группы. Расскажите об этом подробнее.

Этот процесс не был запланирован до мельчайших деталей с само­го начала. Мы точно не знали, что в конце концов из этого получится. Когда кто-нибудь, проводящий такую крупную реструктуризацию, утверждает, что с самого начала он знал, какой будет результат, — такой человек явно преувеличивает. Главное, что делали мы, — мы следовали четко определенному принципу, в котором я был абсолют­но уверен. Я приверженец принципа осуществления преобразований «снизу вверх», а не «сверху вниз». Я не хотел проводить процесс рес­труктуризации с участием консультантов по организации производ­ства, которые предлагают концепцию, будто бы подсказывают пра­вильный путь следования, а потом просто удаляются. Иногда они еще и присутствуют на некоторых этапах преобразовательных процессов,

215

---

но уж точно на три года они с нами не останутся. Это не оправдывает затрат. Для меня важнее, чтобы люди, работающие в организации, как можно в большей степени принимали в преобразованиях участие. Поэтому мы постоянно работали с проектными группами. Вначале — в рамках отдельных стратегических рабочих групп (СРГ) и позднее — когда дошло до комплексной реструктуризации, в соответствующих бригадах. Мы дали бригадам достаточно времени, чтобы осознать про­блему и определиться с решениями.

Кто был инициатором, то есть кто пришел к выводу, что предприя­тие должно быть реструктурировано в этом направлении ?

У нас на фирме есть несколько органов, таких же как на любом другом предприятии. На высшем руководящем уровне, состоящем из 20 человек, каждые три месяца проходят собрания, то есть четыре раза в год. На одном из таких собраний мы просто выработали для себя такие задачи. Мы поняли, что в структуре, которая у нас была в то время, — очень «плоской», но в то же время очень разветвленной, слишком много пересекающихся задач и также слишком много пол­номочий сосредоточено в правлении.

Поэтому мы запланировали перенести некоторые широкие полно­мочия из правления в рабочие сектора. Для этого было необходимо, чтобы сотрудники были готовы к принятию на себя новых задач и функций. Управляющие секторами как раз сказали, что хотели бы иметь больше свободы действий, например, в сфере вложения инвестиций. Таким образом, инициатива исходила от руководства предприятия. Мы планировали получить в результате четко разграниченные, транс-парентные единицы, в которых была бы внутренняя логика.

Вы говорили о том, что Вы считаете, что подобный процесс реструк­туризации должен осуществляться «снизу вверх». Привлекали ли Вы к работе в этих проектных группах также сотрудников, не имеющих руко­водящих функций, как, например, совет предприятия ?

Совет предприятия был, конечно, привлечен к обсуждениям, ког­да речь шла о выборе общественно правовых структур. Правда, совет предприятия участвовал здесь, скорее, в качестве члена наблюдатель­ного совета, а не в качестве совета предприятия как такового. Мы, конечно, привлекли к участию и сотрудников рабочих секторов. Их мнение тоже учитывалось, и они должны были освоиться в новых структурах. То же самое касается и участия последующих уровней пред­приятия. В итоге получился очень интенсивный коммуникационный процесс. Когда пришло время объявить о новой организационной струк­туре, уже ни для кого это не было большой новостью.

Вы сказали, что плановые задания исходили от правления. Были ли и цели названы в этих рамках?

216

---

Смотрите также файлы

• Ядерная физика - уч. пособие Мухачев.pdf

• Юридическая психология МУ ТКР.pdf

• Юридическая психология МУ ИД.pdf

• Электроника Ицкович Часть 2.pdf

• Электроника Ицкович Часть 1.pdf