Соизмеримых целей не называлось. Мы перед собой и не ставили такой задачи. При организации проектов такого рода, я считаю, нуж­но уметь отличать «организационный проект создания» от «организа­ционного проекта развития». Как только я объединю эти два процесса в рамках процесса реструктуризации, то я автоматически блокирую деятельность людей, так как у каждого человека сразу же возникнет «страх перед правом на существование», который блокирует все дей­ствия этого человека. Тем самым творческое начало будет ограничено, когда речь пойдет о том, чтобы разумно провести «организацию со­здания». Поэтому я убежден в том, что сначала надо попытаться осу­ществить «организацию создания» — без каких бы то ни было ограни­чений и количественных целей. Когда это будет сделано, нужно представить все процессы «чистыми», от клиента до поставщика. По­том нужно усовершенствовать процессы. Но пока «цепи процессов» пересекаются, и то и дело появляются пересекающиеся области — «нахлесты», — будут постоянно идти дискуссии, не затрагивающие основных целей. Поэтому мы считаем, что сначала нужно представить «организацию создания», в «чистом виде» ориентированную на про­цесс, а потом, в рамках отдельных «цепей процесса», — процессы оптимизации, которые подчинены четким целям.

Так, в настоящий момент мы анализируем «цепь процесса» для ППС, имея перед собой задачу значительно сократить сроки постав­ки. Значительно — это значит сократить от сегодняшних трех месяцев до трех недель. Параллельно существуют цели, касающиеся затрат, производительности труда, — и это понятно. Так, например, для сек­тора «Грузовые подъемные краны», в котором мы выпускаем новые виды кранов, у нас имеются четкие цели — как, например, на 30% меньше частей, чем в старой серии. Но это я могу сделать только тогда, когда я определю зоны ответственности. Пока я этого не сде­лаю, то нечего и говорить о четких целях.

То есть реструктуризация была связана с качественными целями, а «организация развития» и конкретная реализация— с количественными целями. Это так ?

Да, это так. Тот успех, которого мы в результате добились, одно­значно свидетельствует о том, что мы правильно осуществили рест­руктуризацию. Реструктуризация 1996 года проводилась в соответствии с четкими целями, соизмеримыми целями, но без распределения от­ветственности. В то время у нас параллельно осуществлялось несколь­ко проектов (до 70 проектов), и для каждого проекта были предус­мотрены свои цели. Все это требовало больших расходов, на интен­сивное управления тоже было потрачено много времени. В этой связи были проведены мероприятия по сокращению затрат, для каждого проекта — свои. Эта и было реструктуризацией, которую мы в то вре-

217

---

мя осуществили. Теперь пришло время фазы оптимизации — все это понимают. На базе того, чего мы уже достигли, мы можем вступить в фазу оптимизации и снова поставить конкретные цели, которых мы хотим при этом достичь.

То есть вначале были поставлены четкие цели: что нам нужно сде­лать в отношении занятых на предприятии сотрудников, производ­ства, производительности труда и, прежде всего, в отношении каче­ства продукции. Затем наступил этап разработки организационной структуры, ориентированной на рынок. В январе 2000 года начался тот этап, на котором нам надо реализовывать количественные цели, а именно этап оптимизации процесса.

Любой процесс преобразований наталкивается на сопротивление, на сопротивление тех сотрудников организации, которые настроены скеп­тически. Как Вы решаете эту проблему?

Всегда важно при постановке подобных вопросов обратиться к ис­тории предприятия: какая культура царит на предприятии? Каждый, кто занимается процессами преобразований, должен знать, что смена культуры на предприятии длится шесть-семь лет. Смена курса движе­ния в эти пять-шесть лет означает возвращение на старт — к нулевым позициям, то есть надо начинать все сначала. Уже прошло четыре года с момента смены курса у нас на фирме, и за это время мы увидели разное отношение сотрудников: от радостного воодушевления до по­пыток помешать осуществлению преобразований. Для меня самым важ­ным аспектом является культура искренности, откровенности, — куль­тура, которая предполагает и рассмотрение личных проблем сотрудников. Подобную культуру надо развивать, если пока ее нет. Сократить риск возникновения атмосферы непонимания на предприятии, нежелания выслушать противоположную сторону можно только с помощью дос­тижения культуры искренности, при которой открытый диалог с со­трудниками является реальностью, — диалог, в котором сотрудник может откровенно рассказать, что его волнует и мучает, не боясь каких бы то ни было «наказаний» со стороны руководства.

Я твердо убежден в том, что вследствие недостатка общения на предприятии возникает много нежелательных проблем. Культура от­крытого общения играет очень важную роль. На это требуется много времени — чтобы выслушать, чтобы выдвинуть нужные аргументы, чтобы самому высказаться и, конечно, чтобы «раскрыть» собеседни­ка. В период проведения преобразований это становится особенно важно. Как раз те люди, которые кажутся нам сильными, на самом деле бывают слабее других, именно у таких людей много душевных про­блем. Важно создать на предприятии базу доверия, на которой можно что-то создавать. Я уверен, что только после этого можно предприни-

218

---

мать какие-то важные шаги. Я абсолютно не принимаю для себя такой тактики, когда каждый квартал на предприятии сообщают плохую новость: «Мы снова вынуждены сократить несколько сотрудников». Это вносит на предприятие атмосферу постоянной тревоги, с кото­рой уже ничего не поделаешь. Руководители, принимающие подоб­ные меры, рассуждают так: «Сделаем это разок, пусть это не совсем красиво по отношению к уволенным, пусть некоторое время на пред­приятии будут раздоры, но вскоре ведь все наладится, и можно бу­дет продолжить работу». В 1996 году нам пришлось сократить 1256 сотрудников, но через некоторое время мы снова приняли на работу 1424 человека. С помощью этих 1424 сотрудников мы достигли оборо­та в 3,3 млрд.

При осуществлении реструктуризации такого масштаба важно, чтобы сотрудники — даже если они сами не могут участвовать в проектных группах — были подключены к работе, особенно на том этапе, когда еще, при определенных обстоятельствах, преобразования возможны. Так ли все это проходило на Вашем предприятии, например в информацион­ных рынках?

Да, конечно. Мы убеждены в том, что коммуникация (связь внутри предприятия) должна быть налажена, а если ее нет, то вся тщательно продуманная теория рухнет как карточный домик. Поэтому у нас су­ществует так называемая информационная лестница, начинающаяся от высшего руководства предприятия (где в рамках «стратегической команды», в которую входят главные собственники и старожил пред­приятия — консультант по вопросам менеджмента, а одновременно и члены наблюдательного совета, собираются ежемесячно) и проходя­щая через руководящую бригаду (в которую входят 20 руководителей). В каждой рабочей области есть тоже своя руководящая бригада, кото­рая заседает ежемесячно, а внутри руководящей команды также про­ходят еженедельные совещания, — таким образом, эта информаци­онная лестница замыкается. Нам помогает также наш небольшой журнал «Newsletter», в котором содержится вся информация о работе предприятия, о новостях, об ушедших и пришедших сотрудниках и т.д. Кроме всего прочего, именно для этих преобразовательных про­цессов проводятся крупные мероприятия, в которых принимают уча­стие от 70 до 100 человек.

Можете ли Вы сейчас что-нибудь рассказать о преобразованиях, ко­торые Вы уже наметили на будущее, или же говорить об этом еще слиш­ком рано ?

Я считаю, что, прежде всего, новая организационная структура, которую мы ввели в январе 1999 года, должна «пустить корни». Управ­ляющим в рабочих секторах надо некоторое время отдохнуть, чтобы

219

---

консолидироваться для оптимизации процессов. В этом мы видим очень большой потенциал для будущего.

В заключение, нельзя забывать, что в августе 1999 года мы купили фирму во Франции с оборотом в 400 млн, которую нужно интегриро­вать. Это одна из самых больших коммуникационных задач, которую нам нужно решить. Новые организационные формы на данный мо­мент для нас еще «не на месте» (не в том расположении, в котором они должны быть). Но все будет сделано постепенно. Мы сейчас дос­тигли того, чего мы хотели достичь. Теперь наша задача — еще в боль­шей степени ориентироваться на рынок и, соответственно, проявлять большую активность в отношении наших акционеров.

Это значит, что теперь настало время для проведения индивидуаль­ных работ внутри каждой отдельной рабочей области в целях оптимиза-ции процессов?

Совершенно верно.

Благодарю за интервью.

---

Интервью с доктором наук господином Вольфгангом Вайдлем

Генеральный директор

Название фирмы

Оберцстеррайхише Ферзихерунг АГ

Адрес

Груберштрасе 32 А-4020 Линц

Вид деятельности

Страхование

Экономические данные

В млн (авст. шиллинги)	1997	1998	1999
Оборот/Страховые взносы	2289	2327	2520
Итоговая сумма	6752	7260	8114
Годовая валовая прибыль	143	160	134

Сотрудники

	1997	1998	1999
Количество сотрудников	548	570	564

Как развивалось Ваше предприятие в последние годы ?

За последние пять лет мы достигли большого прогресса, значи­тельного роста товарооборота — примерно 10% в год, а также увели­чения штатов.

Это позитивное развитие предприятия наверняка шло параллельно с преобразованиями. Можете ли Вы назвать некоторые из этих важных преобразований ?

Рынок очень изменился. Преобразования состоят, прежде всего, в том, что раньше мы работали на защищенном, надежном рынке. Се­годня у нас много конкурентов. Также новым для нас являются пада­ющие темпы роста в области страхования несчастных случаев, расту­щие концентрационные движения (движения концентрации) и увеличивающееся бремя издержек. Все это требует значительной ори­ентации на запросы клиентов, что в прошлом не играло для нас та-

221

---

Смотрите также файлы

• Ядерная физика - уч. пособие Мухачев.pdf

• Юридическая психология МУ ТКР.pdf

• Юридическая психология МУ ИД.pdf

• Электроника Ицкович Часть 2.pdf

• Электроника Ицкович Часть 1.pdf