руководства должны быть понятны не только высшему начальству, но и всем сотрудникам. Речь идет о банальных вещах, простых, как дваж­ды два. Должна быть подготовлена соответствующая почва, нужно уметь привлечь внимание сотрудников, заинтересовать. Активное участие всех сотрудников и постановка ясных целей — вот предпосылки успешно­го осуществления преобразований.

Какие меры Вы предпринимаете для того, чтобы сохранить, «укоре­нить» введенные преобразования ?

Хорошо, если введенные преобразования продолжают свое разви­тие на предприятии. Всегда требуется дальнейшее усовершенствова­ние. Нельзя стоять на одном месте, и для этого у нас есть подходящие «инструменты». Они, прежде всего, заключаются в определении эф­фективности системы. Решающим является не только составление правильного плана. Гораздо важнее то, какие результаты дали введен­ные преобразования. И в этом немаловажную роль играет то самое «определение эффективности системы». Для этого мы имеем в каче­стве показателей наших постоянных спутниц ROCE и EVA. Если мы каждый год закрываем несколько фабрик, то это и есть результаты преобразований. Мы стараемся полностью загружать наши производ­ственные мощности в независимости от рынка — и это тоже элемент культуры нашего предприятия. Лучшие фабрики те, которые работа­ют с 100%-ной загрузкой мощностей. Если завод долгое время работа­ет на 80%, то мы вынуждены его закрыть. В таких случаях мы действу­ем активно и пытаемся решить проблему. «Определение эффективности системы» тоже является сигналом. Пока издержки производства пони­жаются, качество продукции и цены повышаются, все должно идти хорошо. Только если тенденции развития меняются, то может что-то выйти из колеи, тогда пришло время действовать, нужно что-то пред­принимать — вплоть до организационных преобразований.

Если Вы могли бы исполнить какое-либо свое желание, что бы Вы поменяли на предприятии в первую очередь?

Я люблю эту группу «Винербергер». Моя заветная мечта — чтобы это предприятие принадлежало мне. Я бы был настоящим предприни­мателем тогда, когда бы я мог сказать, что фирма «Винербергер» при­надлежит не акционерам, а сотрудникам и руководству, включая «главу исполнительной власти». Но эта мечта неосуществима и навсегда та­ковой и останется.

Благодарю за интервью.

---

Интервью с доктором технических наук господином Норбертом Шрюфером

Член правления

Название фирмы

Миба Глайтлагер АГ

Адрес

А-4663 Лаакирхен

Вид деятельности

Автомобильные аксессуары

Экономические данные

В млн (авст. шиллинги)	1997	1998	1999
Оборот (доля валового дохода)	45,1	68,8	64,7
Итоговая сумма	54,7	64,9	57,0
Сумма чистой прибыли	5,4	13,3	16,3

Сотрудники

	1997	1998	1999
Количество сотрудников	499	537	524

Господин Шрюфер, на предприятии «Миба Глайлагер АГ» за последние годы произошли большие преобразования. С чего начались эти преобразо­вания?

Отправным пунктом было то, что в 1995—1996 годах произошла полная смена высшего руководства на фирме «Миба Глайтлагер АГ». На тот момент показатели деятельности предприятия были крайне неудовлетворительные. В финансовом 1995—1996 году, который длил­ся до 31 января 1996 года, на «Миба Глайтлагер АГ» была впервые зафиксирована негативная прибыль на продажи (превышение затрат над прибылью). Год спустя, впервые после пяти лет кризиса, нако­нец, была получена прибыль. Кризис разразился в 1992 году, когда вместе со конъюнктурным спадом стали хуже идти дела и у фирмы «Миба Глайтлагер АГ».

203

---

Какие преобразования были осуществлены с того момента ?

В 1992—1993 годах у нас был запущен классический проект рацио­нализации, проведенный с помощью внештатных консультантов, глав­ный принцип которого был — урезание расходов, вследствие чего было предпринято большое сокращение штатов. Посредствам этого убытки были значительно сокращены. Но этого рационализаторского проекта было недостаточно, хотя он помог выйти фирме «Миба Глай-тлагер АГ» из полосы неудач и снова начать работать с прибылью. На рубеже 1995—1996 годов наступила явная тупиковая ситуация, и все осознали — по крайней мере, владельцы фирмы и руководство, — что серьезные преобразования необходимы, чтобы фирма снова зара­ботала стабильно. Тогда встал вопрос: запустить ли нам классический рационализаторский проект или же выбрать новый проект под назва­нием «Технология ведения бизнеса». После бурных дискуссий мы ос­тановились на последнем, — прежде всего, потому что предшествую­щий ему проект рационализации дал в результате значительный спад мотивации сотрудников и внутреннюю эмиграцию оставшихся сотруд­ников. Мы не хотели, чтобы на предприятии это произошло во вто­рой раз.

Можно ли сказать, что при осуществлении преобразований необходим комплексный подход? Если мы будем думать только об экономической стороне дела и снизим расходы за счет сокращения штатов сотрудников, то, в конце концов, мы не достигнем желаемых целей. Целесообразнее было бы усилить мотивацию сотрудников путем втягивания их в работу по проведению преобразований в жизнь.

Полностью с Вами согласен. При осуществлении классического процесса экономии расходов результатом является не усиление моти­вации, а как правило, наоборот, в рабочем коллективе наступает не­кое разочарование, пессимистический настрой, чувство крушения надежд. Мы избрали другой путь — движение вперед. Нашей целью было достижение более высоких результатов в работе при сохранении числа сотрудников. Мы однозначно сделали ставку на экономический рост, на мотивацию сотрудников, на изменение культуры предприя­тия, а также на очень агрессивное проникновение на рынок. Из этого следовало повышение производительности труда, особенно за счет усовершенствования производственных процессов. Таким образом, мы остановились — как Вы сказали — на комплексном подходе. В резуль­тате была проведена основательная санация предприятия, предприя­тие снова успешно заработало, и дух сотрудников был поднят.

Упомянутый проект «Технология ведения бизнеса», который восходит к книге Хаммера и Чемпи, послужил основой для преобразований, осуще­ствленных на Вашей фирме. Это так ?

204

---

Да, мы пользовались помощью внештатных консультантов, которые показали нам эту книгу и ознакомили нас с современной американс­кой теорией менеджмента и с другой литературой по этому вопросу. Но в конечном счете он выступал как некий помощник, посредник, а не как настоящий консультант по вопросам менеджмента (организации производства). Он нам объяснял, какие шаги нам надо предпринимать в тот или другой момент, когда и какие вопросы нужно задавать и когда и как нужно на них отвечать. Он никогда, однако, сам не прини­мал активного участия в решении этих вопросов. Все новые процессы разрабатывались и осуществлялись нашими сотрудниками без посто­ронней помощи.

То есть Вы использовали ресурсы своих сотрудников. В последнее вре­мя появляется все больше и больше подтверждения тому, что в рабочем коллективе заключен большой потенциал — достаточно для того, чтобы успешно осуществить преобразования. Вы разделяете эту точку зрения?

Да. Кроме того, у нас была особая ситуация. Нам повезло, что спрог­нозированное нами «движение рынка вперед» сопровождалось значи­тельным ростом спроса. В первый год работы над проектом мы достиг­ли 19% роста объема продаж (=роста оборота).

Реакция сотрудников была такова: «Ну, руководство совсем рехну­лось! Мы должны выполнять пожелания клиентов, осуществлять рост объема продаж и параллельно с этим еще должны искать новые ре­шения проблем, следить за процессами и делать еще кучу дел, рабо­тая в командах и проектных группах».

Эта двойная нагрузка была, конечно, для всех сотрудников обре­менительна, но игра стоила свеч. Между делом, все сотрудники убе­дились в том, что подобная ситуация небывалого прорыва и прироста представляла собой единственную возможность «протащить такой про­цесс». Если мы не воспользуемся этой возможностью и не проведем преобразований в момент подъема воодушевления и энтузиазма, то мы останемся где-нибудь на обочине и уже больше никогда не полу­чим той свободы, которая необходима для осуществления подобного процесса реорганизации.

Наверняка сначала у многих было скептическое отношение к этому проекту. Как Вам удалось преодолеть этот скепсис ?

Мы столкнулись с двумя большими вопросами. Первый вопрос: зачем вообще нужно что-то менять.

В этой связи нужно отметить следующее: фирма «Миба Глайтлагер АГ» является дочерней компанией фирмы «Миба АГ», результаты де­ятельности которые всегда были высокие. Наши сотрудники заключи­ли из итогов пресс-конференций и других публикаций, что группа компаний «Миба» снова удвоила свой доход, например, на столько-

205

---

то, и повысила процентные ставки на столько-то. В это же самое вре­мя от «Миба Глайтлагер АГ» приходит информация, что дела на пред­приятии обстоят неудовлетворительно, что не соответствует обшей картине группе компаний «Миба». Нашей первой и главной задачей было объяснить эту проблему нашим сотрудникам и донести ее до их разума и до их сердец. Руквовдствуясь наступательной стратегией, мы сообщили нашим сотрудникам, что доля оборота фирмы «Миба Глай­тлагер АГ» внутри группы компаний «Миба» составляет около 25%. Однако по итогам работы наш вклад в общий итог группы составил всего от 0 до 6% (максимум). Из этого можно было сделать вывод, что на тот момент фирма «Миба Глайтлагер АГ» являлась наименее до­ходной единицей из всей группы. Раньше наши сотрудники этого не знали.

Вопросом номер два было скептическое отношение к любым изме­нениям, преобразованиям, особенно в отношении культуры предпри­ятия. Руководство наших предшественников на фирме «Миба Глайт­лагер» было очень авторитарным, существовали четкие авторитарные «командные структуры». Доходило до того, что начальник мог зая­вить: «Мы здесь, чтобы думать, а Вы, сотрудники, — исполнитель­ный орган». Это приводило к снижению мотивации, к разочарованию. Скептически настроенные сотрудники говорили: выльются ли все эти красивые слова, эти планы о новой культуре предприятия в дела? Изменятся ли действительно методы руководства? Начнут ли руково­дители действительно. К нам прислушиваться? Как они будут реаги­ровать на наши предложения?

В этой связи важно отметить, что изменение культуры предприя­тия может осуществляться только сверху вниз. Топ-менеджеры долж­ны показать пример нового стиля руководства. Тогда этот пример бу­дет подхвачен, соответственно, представителями более низшего уровня руководства и только подобным образом дойдет и до простых сотруд­ников.

Менеджмент должен был, конечно, приступать и к реальным де­лам, например, когда поступают новые предложения по усовершен­ствованию деятельности предприятия. Мы запустили такую акцию: «Какие у Вас есть идеи?» —спросили мы у сотрудников. — «Что можно изменить непосредственно на вашем рабочем месте, так чтобы затра­ты на это не превышали 5000 австрийских шиллингов?» Реакция была потрясающей. Мы получили за очень короткое время около 200 пред­ложений. Для того чтобы доказать, что культура предприятия дей­ствительно изменилась, нам нужно быстро реагировать. Раньше рабо­та над подобным предложением по усовершенствованию работы длилась до 11 месяцев. Теперь же от нас требовалась очень быстрая реакция. В течение двух недель мы уже претворили в жизнь около 30% поступивших предложений, другие 30% были отклонены с соответ-

206

---

Смотрите также файлы

• Ядерная физика - уч. пособие Мухачев.pdf

• Юридическая психология МУ ТКР.pdf

• Юридическая психология МУ ИД.pdf

• Электроника Ицкович Часть 2.pdf

• Электроника Ицкович Часть 1.pdf