сультантами и стараемся применять свой особый подход к каждой час­ти рынка — в отношении продукции, в отношении рекламы и в отно­шении связи. Я думаю, что именно это способствует нашему успеху. В противовес тенденциям к глобализации, которая обезличивает всех австрийцев, всех жителей стран Центральной Европы, всех жителей Европы, наш принцип называется «регионализация» — это принцип индивидуального подхода к менталитету жителей разных регионов.

Общеизвестный факт, что все нововведения рано или поздно все мень­ше и меньше применяются на практике, так как ослабевает внимание сотрудников к этим новшествам. Какие меры Вы предпринимаете для того, чтобы преобразования постепенно стали реальностью, то есть «пу­стили корни» на предприятии ?

В этом вопросе тоже нужна определенная дифференциация. Преоб­разования, касающиеся новшеств в технике или организационной структуры предприятия, более или менее «зафиксированы». Но есть ведь и преобразования, касающиеся образа поведения сотрудников, при которых всегда существует опасность возвращения к старым при­вычкам. Мы стараемся использовать все возможности, чтобы контро­лировать и напоминать сотрудникам о новом образе поведения — с помощью контроллинга (управления путем планирования и контро­ля. — Прим. переводчика) и «тайных проверок». Мы обращаем внима­ние на все детали, начиная от телефона и заканчивая остальной аппа­ратурой и оборудованием, — мы называем это «детальным ориенти­рованием на запросы клиента» и стараемся путем обучения сотрудников и другими средствами сохранить все преобразования на предприятии.

Не могли бы Вы рассказать подробнее, как сотрудники соблюдают правила этих преобразований на практике?

Мы пригласили консультанта, мы назвали его «наглядный кли­ент», который на выборку ездит от одного бюро обслуживания кли­ентов к другому. Он проверяет каждую деталь, которая встречается у него на пути; все начинается с парковки, продолжается в офисе — он обращает внимание на все: порядок ли в офисе, чисто ли, на месте ли кресла, плакаты, было ли «клиенту» предложено сесть, как с «клиен­том» обращаются, приходится ли ему ждать, не ведется ли при этом пустых разговоров. Существует анкета из более 200 вопросов. По этим вопросам все проверяется: телефон, как делаются предложения (офер­ты) и т.д. Потом консультант сообщает нам свои наблюдения. Это обсуждается с сотрудниками в очень откровенной форме.

Знают ли сотрудники, что они проверяются консультантом по конт­рольному перечню вопросов?

Наши сотрудники знают, что это имеет место. Это осуществляется по телефону и по факсу, мы обсуждаем все с сотрудниками заранее.

227

---

Данная анкета прорабатывается с сотрудниками в рабочих группах, в одночасовых беседах. Тогда сотрудники знают, чего от них хотят. Все важно: начиная от одежды сотрудников и заканчивая их манерой го­ворить, начиная от бюро и заканчивая представлением предложений (оферт). Самое важное для нас — обслужить клиентов быстрее и каче­ственнее, то есть имея особый подход к каждому. Временной фактор: например, разговор по телефону, как быстро снимается трубка, в какой манере отвечают, как быстро срабатывает факс. Все эти детали для нас важны.

Означает ли это, что проверяется не только работа с клиентами, но и различные рабочие области и отделы офисы ?

Да, проверяется все — от генерального директора до исполнитель­ного уровня, в том числе и мой офис. Например, как быстро мы отве­чаем, когда к нам поступает запрос, проверяется и бухгалтерия; при­чем надо отметить, что все же сферы деятельности, непосредственно не связанные с работой с клиентами, контролируются в меньшей степени. Ведь в первую очередь нам важна ориентации на запросы клиентов, а эти отделы тоже, в конце концов, имеют к этому какое-то отношение, потому что стандарты, выработанные посредствам проверок, действительны для всего предприятия и для всех обяза­тельны.

Таким образом, Вы подчиняетесь этим «тайным проверкам» и подае­те тем самым хороший пример своим сотрудникам. Считаете ли Вы это главной предпосылкой того, что подобные преобразования будут в даль­нейшем практиковаться все больше и больше?

Подавать пример, я считаю, необходимо, даже в мелочах. Я не имею права, будучи генеральным директором, оставлять свою машину на парковке, предназначенной для машин клиентов, также я должен соблюдать все сроки — сроки дачи ответа и сроки выполнения обяза­тельств. Я должен подавать пример и в вопросе проявления доброже­лательности по отношению к клиентам. Вообще, для успешного осу­ществления преобразований очень важно во всем подавать пример.

Если бы Вы могли осуществить свою мечту, что бы Вы сразу изменили на своем предприятии ?

Наша основная цель на будущее — занять главенствующую пози­цию в вопросе ориентации на запросы клиентов и в вопросе качества. Эта цель должна быть как можно быстрее и как можно конкретнее реализована, при этом особенно важны следующие три пункта:

65535. индивидуальный подход к клиентам

65535. быстрота

65535. небюрократическое отношение к клиентам.

228

---

Самая большая радость для меня — когда клиенты поражены на­шей готовностью к исполнению услуг. Я могу себе представить, что для клиента это слишком, если его у нас не только хорошо обслужат, а обслужат так, что он будет поражен.

Можно ли сказать, что на Вашем предприятии произошла перемена культуры управления ?

Да, это так. Я считаю, что в наше время интернационализации и глобализации нам необходимо правильно расставить приоритеты. Для нас это — поддержание контакта с клиентами и индивидуальный подход к клиентам.

Я думаю, это наш единственный шанс устоять в интернациональ­ной конкурентной борьбе. Тогда мы сможем выделиться из общей массы.

Благодарю за интервью.

---

Интервью с госпожой Валентиной Юрьевой

Ответственный за рационализаторские предложения

Название фирмы

Фосфорит

Адрес

Кингисепп, Ленинградская область Россия

ВиД деятельности

Экономические данные

В млн (рубли)	1997	1998	1999
Оборот	523 611	1 294 404	1 493 056
Итоговая сумма основных фондов	3 184 044	3 035 099	3 077 278

Сотрудники

	1997	1998	1999
Количество сотрудников	4422	4565	4758

В прошлые годы Вы осуществили много преобразований на Вашей фир­ме по производству удобрений. Какие именно преобразования были пре­творены в жизнь за последние годы ?

На нашем предприятии было, действительно, предпринято много преобразований, которые можно обозначить как реструктуризация. Это связано с тем, что первоначально наше предприятие было основано для добычи такого сырья, как фосфорит. По соседству с нами, на той же территории и под тем же руководством, работала фабрика по про­изводству удобрений, которая использовала в качестве исходного ма­териала не наше сырье, а сырье, которое мы импортировали с Коль­ского полуострова (Мурманск). Внезапно мы потеряли рынок сбыта для наших фосфоритов и понесли, тем самым, убытки. Чтобы ком­пенсировать убытки, мы решили производить удобрения не из наших собственных фосфоритов. Тогда мы создали инновационный центр (центр по рационализаторским предложениям), сотрудники которого должны были обдумать, как осуществить нашу задумку. Для этого тре­бовалось полностью изменить структуру предприятия.

230

---

То есть существовало два предприятия: первое предприятие произ­водило фосфориты и продавало это сырье другим фабрикам по про­изводству удобрений в бывшем Советском Союзе; второе предприя­тие само производило удобрения, не закупая, однако, сырье у соседнего предприятия.

Процесс преобразования заключался в том, что сегодня фосфорит поставляется непосредственно в область производства удобрений и там перерабатывается. Был создан инновационный центр и разработа­на новая номенклатура изделий. Был также создан конструкторский отдел, так как оборудование старых фабрик по производству удобре­ний нужно было переналадить и создать новое оборудование.

Раньше производился только один вид удобрений — амофос, ко­торый был известен во всем мире. После реорганизации предприятия было налажено производство новых, еще неизвестных удобрений. Для этого нам потребовалось все досконально проанализировать, разра­ботать новые подходящие технологии и найти аргументы, с помощью которых мы могли бы доказать, что, то что мы выпустили, действи­тельно является удобрением. Сначала нам нужно было найти рынок сбыта для наших удобрений. Чтобы убедить наших сотрудников, что все наши планы будут иметь успех, в первую очередь мы произвели удобрения, которые производились и на других советских фабриках с помощью наших фосфоритов. Наши сотрудники смогли убедиться, что производить на нашей фабрике новые удобрения вполне реально. После этого мы могли уже предлагать новые виды продукции и при­менять новые способы ее изготовления.

Осуществление этого крупномасштабного процесса преобразований совпало по времени с переменами на политической арене. Раньше Ваше предприятие получало производственные заказы. Теперь же Вы стали экономически независимыми и должны были сами принимать решения. Вы стали все больше и больше ориентироваться на рынок. Так ли это?

Да, преобразования на нашем предприятии, действительно, со­впали с политическими переменами. Мы лишились наших прежних рынков сбыта. Многие сельскохозяйственные предприятия были зак­рыты, и, тем самым, резко упал спрос на удобрения. Поэтому нам пришлось заняться решением проблемы, как сохранить конкуренто­способность производимых нами удобрений и как сделать так, чтобы их покупали сельскохозяйственные предприятия в нашей стране.

Таким образом, Вашей целью победить в конкурентной борьбе путем производства не известных всем удобрений, а совершенно новых видов удобрений. Для этого требовались новые технологии, новые разработки, новое производственное оборудование, а также переподготовка (переква­лификация) сотрудников и многое другое. Полагаю, что Вы поставляете

231

---

Смотрите также файлы

• Ядерная физика - уч. пособие Мухачев.pdf

• Юридическая психология МУ ТКР.pdf

• Юридическая психология МУ ИД.pdf

• Электроника Ицкович Часть 2.pdf

• Электроника Ицкович Часть 1.pdf