Часть III

Последующие шесть интервью Йоханнес Фишер взял частично в анонимном порядке. Анонимность этих интервью заключается в не­раскрытии имен руководителей и названий предприятий. Кроме того, мы включили в этот раздел отрывки еще из четырех интервью, взятых в неформальной обстановке, в которых интервьюируемые согласи­лись на публикацию только при сохранении полной анонимности. Они позволили нам внести некоторые добавления к предоставленной ими информации.

Ниже приведены отрывки из шести подробных интервью:

65535. с двумя членами правления предприятий, котирующихся на бирже

65535. с двумя управляющими из обществ с ограниченной ответствен­ностью

65535. с двумя руководителями: организационной сферой и сферой повышения квалификации сотрудников.

Данные отрывки из интервью даны в форме тематических вопро­сов и обобщенных ответов на них.

Вопрос 1

Как развивалось Ваше предприятие в последние 5—10 лет ?

Для ответа на этот вопрос надо обрисовать исходную ситуацию. Пред­приятия отличаются друг от друга тем, какие процессы на них проис­ходят. Одни процессы могут быть начаты вследствие влияния внешних факторов, другие — в соответствие решений, принятых внутри пред­приятия. Преобразования могут быть «запоздавшими», то есть несвоев­ременными, и быть поэтому вынужденными, но также могут быть зап­ланированы по инициативе руководства предприятия заранее, когда еще не поздно, с перспективой на будущее. Кроме того, существуют, конечно, и другие «отправные точки» для развития предприятия.

237

---

В наших примерах было два случая, когда вследствие дополнитель­ных покупок и слияний нужно было по-новому организовывать рабо­ту предприятия. В другом случае санация предприятия стала толчком для принятия соответствующих мер. Еще на двух предприятиях стали осуществляться процессы преобразований после расширения (экспан­сии) предприятия (внутри страны и за границей). Одно предприятие оказалось в ситуации, когда нужно было изменить ассортимент своих товаров и выступить на рынке в новом ракурсе.

Таким образом, главные аспекты преобразований в разных случаях бывают совершенно разными. В случае слияния сначала это было уве­личение в два раза штата сотрудников (при одновременном росте обо­рота в три раза), и в конце — период сокращения штатов на треть при товарообороте, оставшимся прежним. Для дополнительных покупок второго предприятия было характерно то, что это было сделано при перспективе интернационализации и проникновения на мировые рынки. Одновременно с этим были улажены основные сферы деятель­ности предприятия.

Экспансии были осуществлены в тех целях, чтобы не отстать от похожих предприятий, в другом случае толчком стал резкий отход предприятия от чуть ли не ремесленных (кустарных) структур и пере­ход к производству, рассчитанному на сегменты рынка, при котором появляется возможность реагировать на запросы клиентов в этих сег­ментах.

Такое разное развитие данных предприятий повлекло за собой и совершенно разное развитие преобразовательных процессов.

Вопрос 2

Какие конкретно преобразования произошли за последние 5—10 лет ?

Редко назывались конкретные преобразования. Можно предполо­жить, что причиной тому был выбор предприятий или дефиниция преобразований. В пользу первой причины говорит тот факт, что все еще есть такие предприятия, которые вращаются в общих сферах дея­тельности, и тогда преобразования на одном предприятии не вызовут ничего, кроме тревоги и паники у клиентов или на рынке. Такая ситу­ация могла бы, например, возникнуть в государственных банках. Так­же и в сфере потребления во многих торговых предприятий больше идет разговоров о преобразованиях, чем что-то делается в реальности (например, «Валь Март»). Акции (мероприятия, кампании) осуще­ствляются в Германии по-прежнему в большей степени по цене, а не по сервисным услугам.

Что касается описания преобразований, планка дефиниции пре­образований находилась очень глубоко: каждому виду мероприятий можно было дать название.

238

---

Общества с ограниченной ответственностью провели только орга­низационное укрепление структур или остались вообще нетронуты­ми, потому что холдинг-компания не ставила никаких требований. Что касается расширяющихся предприятий (экспансия), только от­носительно молодые из них (которым около 20 лет) могут совершить дальний «прыжок» вперед. Экспансии других предприятий представ­ляются, скорее, как освоение рынка без дальнейших качественных изменений. Представитель этого предприятия, напротив, указал на то, что экспансия мало повлияла на внутреннюю «экспансию» мыш­ления и деятельность сотрудников. На предприятиях, активно осуще­ствляющих слияние (объединение), тоже есть значительные различия по этому вопросу. В одном случае акцент в осуществлении преобразо­ваний был поставлен на «мягких факторах» — таких, как мотивация, идентификация и философия предприятия. Здесь, для продвижения вперед, много было сделано в отношении повышения квалификации кадров. В другом примере акцент был поставлен на активизированном управлении информацией и знаниями.

Очень интересно было узнать о деятельности относительно моло­дых предприятий. Руководство этих предприятий было готово рас­статься с теми сотрудниками, которые не смогли работать при такой скорости и качестве проводимых преобразований. Вот интересный факт, о котором раньше почти нигде не упоминалось: это были не ненужные, не лишние сотрудники, а те люди, которые по своим взглядам и отношению к жизни не были готовы приспособиться к новым условиям работы. На других предприятиях при сокращении штатов ушли как раз те сотрудники, которые были готовы к преоб­разованиям, а остались скорее те, которые нехотя согласились идти по новому пути. На этом предприятии была предпринята новая тех­нология организации работы, и все до последнего сотрудника тща­тельно прорабатывались (им перемывали косточки). Верен ли такой образец поведения, будет ясно только через пару лет. Но главно.е то, что на предприятиях были предприняты структурные и качествен­ные попытки продвинуться вперед.

Вопрос 3

В этой связи возникает следующий вопрос: «Какие у Вас представле­ния о будущем Вашего предприятия ?»

Этим вопросом мы как бы обозначили, что предприятие, не име­ющее никаких перспектив, вряд ли будет предпринимать масштабные преобразования. А дальше картина выглядела так: в ответе на этот вопрос все, за редким исключением, в нерешительности заикались и «лепетали» что-то невнятное. В данном случае требовалось проведение тщательной психологической работы. Было запланировано, что новой целью АО должно стать проведение программы по стимуляции моти-

239

---

вации и идентификации. Эта программа имела черты энтерпренерства и была составлена по принципам «Total Quality» (общий контроль ка­чества). Также она руководствовалась принципами внутренней и внеш­ней ориентации на запросы клиентов и была задумана как ориента­ция на процесс. Когда представляешь себе все многообразие отправных точек преобразований, то просто начинает кружиться голова.

На некоторых предприятиях картина была, скорее, несколько блед­ной. В одном случае нам хотя и показали какие-то письменные образ­цы, но в то же время признались, что это все макулатура. На всех предприятиях при ответе на этот вопрос преобладали общие фразы, также как и при детальном опрашивании и рассмотрении.

Даже на одном крупном предприятии в ответ мы услышали «нет». Здесь выяснилось, что на различных руководящих уровнях этого пред­приятия есть менеджеры, которые, руководствуясь своей личной стра­тегией, имели очень узкие, личные цели на будущее, так как они были убеждены в том, что это является важным средством осуществ­ления руководства. Интересен был тот факт, что на этом предприятии все цели на будущее — конечно, подсознательно — сводились к лич­ным целям под лозунгом: «Как бы мне побыстрее сделать себе карье­ру?»

На других предприятиях так называемые цели на будущее своди­лись к лидерству на рынке. И еще на одном предприятии цели на будущее ограничивались получением солидной годовой прибыли.

Подобная картина не возникает ни с того ни с сего. Мы думаем, что современная ситуация в мире бизнеса характеризуется несколько показным планированием. Само понятие «образ предприятия в буду­щем» («цели на будущее») сейчас очень модно. Но на самом деле люди плохо понимают, что это такое, и не хотят понять. Достаточно сложно после принятия мер по экономии затрат приступить к разра­ботке целей предприятия на будущее. Ни один сотрудник не воспри­мет подобную постановку вопроса всерьез и вообще правильно ее не воспримет. Очень немногие менеджеры и члены руководства понима­ют, что образ будущего предприятия, цели на будущее должны разра­батываться в первую очередь — прежде, чем краткосрочные, среде-несрочные и долгосрочные цели. Однако общее впечатление от интервью было таково, что на предприятии не может быть предпри­нято никаких разумных мер, если руководство предприятия не может воссоздать образ предприятия на будущее и определить цели на буду­щее.

Вопрос 4

Каким образом осуществлялись преобразования на Вашем предприя­тии: «про-актив» ( то есть заранее, преследуя какие-то будущие цели) или «ре-актив» (тогда, когда уже другого выхода нет) ?

240

---

После ответов на вопрос два уже ничему не стоит удивляться: во всех шести интервью люди не могли понять, что значит «про-актив», даже после подробнейших объяснений. В результате опроса интервью­ируемых к тому же выяснилось, что даже реакционные формы преоб­разований выражались в странных формах. В одном случае были учте­ны пожелания членов семейной фирмы, и члены семьи были приняты на работу в дочерние предприятия. В другом случае нам рассказывали о членах высшего руководства, которым любое активным образом фор­сируемое преобразование чуть ли не противно. Для руководства дру­гой фирмы было крайне важно, что предписывает холдинг, а там и не хотели расставаться со своими экономическими взглядами (подхода­ми). Еще в одном случае ответ был таков, что на данном предприятии существует минимум столько представлений о необходимых преобра­зованиях, сколько и членов правления, и что все эти представления день ото дня «размножаются». А если речь идет о санации предприятия и/или о солидной прибыли, то все «предвосхищающие» идеи «застре­вают» на пути.

Вопрос 5

Ответы на вопрос: «Что послужило толчком для преобразований?»— тоже были несколько скудными.

Этот вопрос открыл различные горизонты. Мы получили разъясне­ния:

65535. о поводах, темах и проблемах

65535. о силе стимулов

Что было названо?

65535. экономическое развитие

65535. проблемы поколений (старение руководящего состав предприя­тия)

65535. политическая переориентация

65535. организационное усиление (укрепление) ассортимента

65535. санация

Все эти пункты отражают ранее описанную ситуацию на предпри­ятиях. Тем не менее некоторые аспекты вызывают интерес. В вопросе о преобразованиях часто приводится проблема поколений как главное препятствие на пути преобразований. Мы думаем, что это не совсем так. Есть такие команды руководителей далеко не молодого возраста, о которых нельзя сказать, что от них не исходит никаких импульсов к преобразованиям. Напротив, в рамках «новой экономики» то и дело предполагается, что такие предприниматели гораздо более гибкие и динамичнее в вопросе преобразований, чем многие другие. Просто нельзя путать некоторые вещи: такие качества человека, как невозму­тимость и спокойствие, необязательно являются признаком медли-

241

---

Смотрите также файлы

• Ядерная физика - уч. пособие Мухачев.pdf

• Юридическая психология МУ ТКР.pdf

• Юридическая психология МУ ИД.pdf

• Электроника Ицкович Часть 2.pdf

• Электроника Ицкович Часть 1.pdf