тельности и нерешительности. Многие динамичные по виду молодые люди изо всех сил стараться поддержать свой имидж активных деяте­лей, но в реальности никаких сдвигов для предприятия это не прино­сит.

Политические импульсы имели место и в недалеком прошлом. При­чем это не всегда глобальные политические импульсы. Зачастую неко­торые «славные» «политики» внутри предприятия добиваются реорга­низации предприятия путем смены сотрудников. Политика и психо­логия всегда переплетаются. Тот факт, что человек у руля не только задает тон своим мышлением и мировоззрением, но и оказывает вли­яние на культуру, долгое время недооценивалось психологией орга­низации. Конечно, при этом нельзя утверждать, что мужчина или женщина, стоящая во главе предприятия, решает судьбу предприятия. Это всегда зависит от того, удалось ли руководителю завоевать авто­ритет сотрудников. Если удалось, то его личное влияние приносит большой эффект. Как показало наше исследование, крупные пред­приятия явно определяют политику отдельных регионов, стран, зе­мельных и глобальных объединений. При этом официальная политика все больше отходит на задний план. Но подобный перевес еще не настолько явен, чтобы любому человеку с улицы сразу становилось понятно, что в данный момент происходит за кулисами предприятия. Возможно, это и к лучшему, потому что не все люди исходят из того, что все должно делаться честным путем. При том, что аферы после­дних лет бросают тень на политику, для руководителей предприятий это не имеет большого значения. Прогнозы показывают, что влияние мировых концернов на развитие всего мира в следующие пять-десять лет превысит возможности политиков, особенно в тех случаях, если политикам не удастся выйти за пределы сроков, на которые они были избраны. Ведь цикл экономики составляет не четыре или шесть лет. В экономике необходимо все планировать на несколько лет вперед, выходя далеко за рамки этого периода. Если бы общество — как, впро­чем, и сотрудники многих предприятий — понимали реальные тен­денции развития и если бы личное участие каждого отдельного со­трудника в жизни предприятия ставилось во главу угла, то на многих предприятиях было бы легче осуществлять запланированные преобра­зования — все делалось бы осмысленно и целесообразно.

Вопрос 6

Какие ассоциации у Вас как у руководителя вызывает понятие «пре­образования» ?

Мы хотели в ответ на этот и следующий вопрос получить только личные взгляды и оценки интервьюируемых, и вот, что мы услы­шали.

242

---

Ассоциации были такими:

1. Активно организовать процессы

1. Быть инициатором преобразований

1. Все хорошо обдумать, раскрыть свои творческие способности

1. От познаний, накопленного опыта к развитию

1. Поддерживать процессы

1. От информации к коммуникации

1. Изменить мышление

1. Осуществить преобразования

1. Разъяснять

10. Что-то делать, быть активным.

Диапазон ответов очень широк, все ответы очень разные. Но мож­но было сделать и по-другому: можно было обобщить все ответы.

Таблица 18

	ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПОСЫЛЫ В АССОЦИАЦИЯХ
1.	Преобразования ассоциируются с авторитетными личностями: 3. — 4. — 7. — 8. -9.
2.	Преобразования ассоциируются с динамикой и дисциплиной: 1. — 4. — 6. — 8. - 10.
3.	Преобразования ассоциируются с чем-то конкретным: 1. — 4. — 6. — 7. — 9. - 9. - 10.
4.	Преобразования ассоциируются с мотивацией: 2. — 3. — 5. — 7. — 9. — 10.

---

их лично для себя, то есть люди не готовы применить их по отноше­нию к себе: они предоставляют это другим.

Вопрос 7

Такой достаточно личный вопрос, как: «Какое значение имеют пре­образования лично для Вас?» вызвал в некоторых интервьюируемых бурю эмоций. Но были и такие ответы: преобразования не могут иметь ка­кого-либо отношения лично для человека, так как преобразования — понятие далеко не личное. Подобные ответы, конечно, интересны с позиций психологии, но это уже совсем другой разговор.

Все без исключения ответы были «позитивные» и исчерпывающими:

1. постоянная полемика с окружающим миром

1. постоянная полемика с собой

1. учиться мыслить по-другому

1. сотрудничать, быть вместе с очень разными людьми

1. получить возможность создать что-то новое

1. приятные, радостные чувства

1. чувство грусти и сожаления, когда надо с чем-то расставаться

1. чувства страха и оцепенения

1. осознание того, что нужно сделать

10. совершить что-то, что сделает жизнь лучше

10. быть востребованным

Все приведенные к общему знаменателю ответы — за малым ис­ключением — были со знаком «+». ТО, что люди испытывают чувство «грусти и сожаления», — важный аспект, которого не может не быть. Надо понимать, что при осуществлении преобразований людям труд­нее всего расстаться именно с чем-то давно привычным и знакомым. И это происходит не только из-за неуверенности перед будущем. Люди начинают проявлять упрямство — и именно из-за этого многие пре­образования так и остаются неосуществленными. Наша практика по­казывает, что таких людей — испытывающих чувство страха и неуве­ренности перед любыми переменами — пока больше, чем деятельных, активных и готовых к преобразованиям сотрудников и руководителей.

Вопрос 8

Совершенно иная картина была в ответах на этот вопрос. Мы хоте­ли узнать, кто или какие группы людей были привлечены к проведе­нию официальных проектов преобразований. «Какие группы людей и в какой степени участвовали в осуществлении процессов преобразований на Вашем предприятии ?»

Ответы нас разочаровали. Их диапазон был таков: от «только наше высшее руководство» до «мы привлекаем к этому и наших клиентов».

Что является правилом? Когда к работе привлечен определенный круг лиц, предприниматели уделяют большое внимание тому, чтобы

244

---

как можно меньше было разговоров и как можно быстрей люди при­ступали к действию. Для этого набираются опытные сотрудники и ру­ководящие работники и проверяется их интеллектуальный уровень — чтобы такие люди смогли сделать что-то разумное. В организационном плане такие сферы, как «Контроллинг (=организационное управле­ние производством), «Организационные работы», «Стратегия» — при­званы обдумывать все действия. Именно работники руководящих уров­ней осуществляют объединение оперативных дел с руководящими интересами предприятия (например, второй или третий уровень).

Только в редких случаях предприятия пользовались помощью вне­штатных консультантов по менеджменту, так как руководство хотело вовлечь в работу над осуществлением преобразований как можно боль­ше групп (бригад) и подразделений собственных предприятий. Толь­ко один раз был назван совет предприятия, который был с самого начала подключен к работе.

Еще в двух случаях имело место привлечение к работе клиентов, которым была дана возможность принять участие в процессах преоб­разований по личному, индивидуальному плану, в форме рабочих групп (=семинаров) и/или путем их опроса.

Вопрос 9

Что мешало и что способствовало проведению преобразований на Ва­шем предприятии ?

Нам стало очевидным, что препятствия зависят в большой степени от культуры предприятия, и поэтому все они очень разные.

Опрашиваемые говорили, что препятствиями были психологичес­кие факторы, выражавшиеся в инертности сотрудников вплоть до упрямства и твердолобости. Специалисты по повышению квалифика­ции кадров по этому поводу сказали, что это связано и с уровнем образования. Также влияние местности играет определенную роль: в провинции взгляды людей более консервативные, более склонные к упрямству и твердолобости. Также все опрошенные сошлись в том, что всеобщий страх и неуверенность, связанные с преобразования­ми, тоже оказывают немалое влияние на ход преобразований.

Определенным препятствием может быть, конечно, и специфика внутренней культуры. В одном случае это были очень странные (свое­образные) представления некоторых участников, в другом случае — разобщенность членов правления и недостаточная непрерывность ра­боты правления. Один опрошенный говорил о внесенных из общества в компанию нытье, брюзжании и критиканстве, выражавшихся в пас­сивности и сопротивлении сотрудников. На некоторых предприятиях препятствием было и то, что слишком много людей и, тем самым, слишком много интересов было задействовано, особенно сложно было в том случае, если действует такое правило, что ожидания и интересы

245

---

всех групп участников должны быть оправданы и удовлетворены. И наконец, главной помехой разумных преобразований была отчасти нелепо выраженная форма концепции производства в терминах из­держек.

Аспекты, стимулирующие и способствующие преобразованиям, также были разнообразны. Открытое общение, связь с сотрудниками, разумеется, является хорошей подготовкой почвы для осуществления преобразований. Говорилось об открытом, регулярном и всеобъемлю­щем информировании сотрудников о жизни предприятия. Все осозна­ют важность этого, но, как ни странно, мало кто применяет на прак­тике своевременное информирование всех сотрудников об экономи­ческой ситуации на предприятии. Спрашивается, как может сотрудник активно работать во благо предприятия или даже идентифицировать себя с ним, если он не знает во имя чего, за что и для чего он должен работать.

Конечно, случались в рамках интервью и противоположные при­меры. Когда, например, для организации характерна ярко выражен­ная склонность к неумению вовремя увидеть, а уж тем более назвать проблемы. Был приведен такой пример: только тогда, когда на пред­приятии возникла текучесть кадров совершенно немыслимого разма­ха, руководство задумалось, «что бы это значило», что за этим стоит. Отсутствие у руководства и сотрудников предприятия культуры вести спор тоже является большим недостатком, когда речь идет об актив­ных преобразованиях.

Прекрасным стимулом к осуществлению преобразований является четкая позиция правления, а также то, что само руководство подает пример, как нужно действовать. Преимуществом в этом вопросе явля­ется и то, что сотрудникам предоставляются определенные шансы что-то предпринять, дается свобода действий, царит атмосфера дове­рия.

Вопрос 10

Предложения о проведении преобразований исходят преимуще­ственно сверху — в этом вопросе все опрошенные сошлись на одном мнении (От кого первоначально исходят предложения о проведении пре­образований?).

Разумеется, на каждом предприятии существует какой-то порядок внесения предложений (это необходимо для усовершенствования де­ятельности предприятия). Но что это принесет, если подчиненные боятся донести свои идеи и замыслы до руководства, потому что ду­мают, что они будут выглядеть при этом перед руководством в невы­годном свете. На предприятиях обходятся тем, что менеджмент согла­сования целей постепенно применяется для генерирования идей и претворения этих идей в жизнь.

246

---

Смотрите также файлы

• Ядерная физика - уч. пособие Мухачев.pdf

• Юридическая психология МУ ТКР.pdf

• Юридическая психология МУ ИД.pdf

• Электроника Ицкович Часть 2.pdf

• Электроника Ицкович Часть 1.pdf