Файл: Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации - 2002.doc
Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 12580
Скачиваний: 85
Вопрос 11
Сколько по времени длятся процессы преобразований, как долго сохраняются на предприятии обычные преобразования? Как много времени потребовалось для того, чтобы «привить», «укоренить» преобразования, то есть, чтобы они успешно применялись на практике ?
В ходе беседы выяснилось, что по этому вопросу не велось точной статистики. Если бы что-нибудь подобное было в наличии, то можно было бы из высказываний интервьюируемых сделать обобщенный вывод, что, например, от двух до пяти лет требуется для того, чтобы преобразование «укоренилось» на предприятии, и еще два-пять лет — это цикл развития преобразования на предприятии, когда уже можно будет пожинать плоды, принесенные этими преобразованиями. Существует вполне обоснованное предположение, что в дальнейшем эти периоды будут становиться менее долговечными. Если, например, предприятие очень зависимо от ситуации на рынке, то такие периоды должны длиться не более полугода или ... года: в противном случае, они будут не просто запоздалыми, а будут несвоевременными.
Если принятие решений об осуществлении преобразований долго не принимаются, то в большинстве случаях для этого есть свои причины. Практически остается лишь одна причина: руководство никогда серьезно не задумывалось над необходимостью преобразований. Так, на одном предприятии уже 10 лет назад было запланировано что-то предпринять, но все оставалось только на словах. Время шло, а никаких изменений на предприятии не происходило. Бывает так, что всякого рода новые веяния достаточно быстро воспринимаются, но при этом практически невозможно сломать старые структуры и изменить менталитет старых сотрудников. Так, было намерение закрыть ограниченно действующее «казино» правления — и хотя на собрании работников предприятия председатель правления назвал его работу «уже не соответствующей духу времени» — оно не было ликвидировано и по прошествии трех лет.
Обязательное условие при проведении преобразований заключается в том, что нужно всегда действовать сообща, то есть если только ответственный работник (контролер) что-то делает и при этом не сотрудничает с ответственными за повышение квалификации кадров, с ответственными за организационное развитие и с главными руководителями подразделений, то, скорее всего, все планы обречены на провал.
Вопрос 12
Когда проекты преобразований уже запушены, ничего из ряда вон выходящего не происходит. «Что обычно происходит, после того как проекты преобразований были запущены?»
247
Конечно, реакция бывает разной. Так, на одном предприятии проект преобразований отличался тем, что все обдумывалось и взвешивалось до малейших деталей, так как руководство боялось совершить «ошибку». Проект продвигался очень медленно, вызывал, скорее, чувство усталости и разочарования, чем радости, и постоянно был на грани срыва. Как правило, предприятия, при осуществлении крупномасштабных проектов, прибегают к помощи внештатных консультантов, чтобы самим не выбиваться из сил, и, как говорили наши интервьюируемые, это всегда приносило успех.
Вопрос 13
Каким образом руководство предприятия информирует различные группы сотрудников и клиентов о своем намерении осуществить преобразования ?
Мало кто проводит такое информирование. Очень редко существует официальное информирование сотрудников и клиентов. Беседы руководства с сотрудниками мало что приносят. В одном интервью упоминалось о том, что сотрудников мероприятия вообще ни о чем не информируют, потому что в противном случае они могут помешать процессу. Не очень было приятно такое услышать.
Вопрос 14
В какой степени сотрудники привлекаются к работе над осуществлением преобразований?
К сожалению, во всех случаях ответ на этот вопрос варьировался от «частично» до «вообще нет»»! Во многих случаях — роковая ошибка!
Вопрос 15
Также нам хотелось узнать, что предпринимается для того, чтобы однажды осуществленные преобразования «пустили корни» на предприятии: «Какие меры предпринимаются на Вашем предприятии, чтобы «укоренить» преобразования?»
И на этот вопрос ответы, в основном, были для нас неожиданными. На большинстве предприятий просто существует обмен опытом на высшем руководящем уровне (правление, высшее руководство, частично совет предприятия). Чтобы отслеживать, насколько сохраняются результаты проведенной работы, на многих предприятиях действует внутренний контроль или что-то типа «Планирования и контроля проектов».
Вопрос 16
К этому вопросу относится и последний вопрос нашего интервью: «Существует ли на Вашем предприятии система финансовых поощрений для тех, кто вносит предложения по осуществлению каких-либо преобразований ?»
248
В основном ответ был «нет». Существует только система выплаты премий, вознаграждений и надбавок к зарплате в рамках внесения предложений на предприятии — но все это только для руководящих работников самого высокого уровня. К сожалению, подобные ответы бросают тень на всю работу по проведению преобразований. И если быть до конца откровенными, деньги распределяются между теми сотрудниками, которые их в меньшей степени заслужили — в психологическом плане и в плане участия их в осуществлении преобразований. Конечно, такое положение вещей требует внесения поправок, если руководство предприятия хочет, чтобы все сотрудники с одинаковым воодушевлением и энтузиазмом участвовали в работе.
Вопрос 17
В нашем интервью мы не преминули задать вопрос из сказок: «Если бы у Вас была возможность осуществить свою мечту, что бы Вы изменили на Вашем предприятии в первую очередь ?»
Ответы были с «двойным дном»:
-
собственные взгляды, собственную систему ценностей
-
представительную роль на предприятии.
Мы поняли, что мечты интервьюируемых несколько притянуты за уши (например, «предоставлять людям возможности для саморазвития!»). Другие ответы были, скорее, слишком скромны (например, «задуматься о том, что сотрудник является важнейшим ресурсом!»). Некоторые опрашиваемые судорожно пытались найти хоть какой-нибудь ответ, но тщетно. Также были и слишком уж детально описанные мечты, их мы приводить здесь не будем.
Вопрос 18
На последних вопросах (18—21) мы хотели завершить наш опрос и развить начальные вопросы. Кроме того, мы хотели поговорить о результатах, полученных после проведения проектов преобразований. Но по этому поводу мы не получили точных ответов, и поэтому у нас возникло еще больше вопросов.
Что Вы считаете наиболее важным при составлении планов, разработке проектов и осуществлении преобразований ?
Следующие четыре пункта представляют собой резюме ответов:
-
Проводим преобразования только с энтузиазмом!
-
Нельзя осуществлять преобразования путем приказа!
-
Преобразование должно иметь успешные результаты!
-
Преобразования должны осуществляться под четким контролем!
В своих рассуждениях мы постарались доказать, как важно при осуществлении проектов преобразований ставить перед собой ясные цели и иметь в голове образ предприятия в будущем. Не менее важно и то,
249
о чем говорится в пункте «Мотивация». Нельзя приказать сотрудникам подходить к делу с энтузиазмом, нельзя заставить их работать с энтузиазмом — энтузиазм нужно культивировать! Тем самым будет урегулирован и второй аспект («Преобразования под приказом»). Если у руководителя не получается «заразить» сотрудников энтузиазмом, он действует путем приказов. Но в этом случае любой проект преобразований обречен на провал. А такая идея показалась нам интересной: «Преобразования должны быть «привязаны» к человеку!» В этом заключается успех предприятия. Сотрудники должны всегда понимать, что осуществление преобразований — это их задача, потому что это в их же интересах. Сотрудники в большей степени, чем принято думать, умеют генерировать идеи об усовершенствовании деятельности предприятия. Почти всегда этот аспект недооценивается.
Вопрос 19
Существует ли на Вашем предприятии что-нибудь типа организации всеобщего обучения, и, если да, то как все это осуществляется ?
Понятие организованного обучения сотрудников не для всех опрошенных что-то значило. Только на одном предприятии этот вопрос официально обсуждался, руководство было на пути к созданию системы передачи знаний и опыта и обдумывало, как все это будет осуществляться.
Приложения
Приложение 1
«3.1 Как лично Вы относитесь к изменениям?», с. 31.
Тип А. Традицоналист
Изменения беспокоят Вас, если не сказать, внушают страх. Вы уважаете старые порядки, потому, что Вам нужны неизменные правила, чтобы чувствовать себя защищенным. Поэтому Вы с радостью лелеете традиционные ценности. Вас нельзя обвинить в неправоте, когда Вы говорите, что определенные принципы порядка до сих пор являются определяющими для совместной жизни людей. Однако при этом не следует забывать о том, что времена меняются. Нельзя отрицать, что общество развивается, а вместе с этим старые традиции отмирают или теряют свой смысл. Поэтому не держитесь за старые принципы, которые отягощают Вашу жизнь и жизнь Ваших близких.
Тип Б. Реалист
Вы реалистично оцениваете изменения: что должно, то что должно быть. Даже тогда, когда изменения связаны с болезненными расставаниями и привычками. Хотя Вы идете в ногу со временем, Вы совершаете изменения только такого содержания, какое Вам кажется оправданным. Изменения любой ценой — это не Ваш стиль. Новшества Вы вводите не резко, а последовательно приспосабливая их к меняющимся условиям окружающей среды. Инстинктивно Вы чувствуете, что жизнь означает рост и изменения. Этот принцип Вы подняли до лейтмотива Ваших действий. Ваше кредо: если изменить больше ничего нельзя, приходит смерть.
Тип В. Вольнодумец
Изменения означают для Вас радость жизни. Традиции и обычаи Вы не очень уважаете. Заезженные структуры и устаревшие идеи нагоняют на Вас тоску. Это находит выражение как в Вашем поведении, так и в одежде. Вы не держитесь за длительные отношения. Представление о том, что Вы должны всю жизнь прожить с одним человеком, пугает Вас. В работе Вам также нужно разнообразие. Как только работа перестает Вас интересовать, Вы начинаете искать другую. Неужели это всего лишь Ваша тоска по свободе и независимости, ради которой Вы хотите в течение всей Вашей жизни что-то переделы-
251