Файл: Совершенствование кадрового менеджмента в системе государственной гражданской службы: тенденции и приоритеты (Анализ кадровой работы).pdf

Профессиональная переподготовка является неотъемлемым условием карьерного роста гражданского служащего. Ведь даже имея отраслевое высшее образование, гражданский служащий при повышении по службе должен будет освоить новый вид профессиональной деятельности.

Представляется, что для обеспечения устойчивого развития института государственной гражданской службы на уровне субъектов РФ необходимо:

- создать научно обоснованную социальную модель, отражающую процесс целенаправленного преобразования службы с учётом федеральных приоритетов и специфики регионального развития;

- учитывать социальные требования и национально-территориальные особенности;

- выделить взаимоувязанные промежуточные цели и последовательность внедрения инноваций, направленных на институциональное развитие государствен-

ной гражданской службы в регионе на основе детального анализа имеющихся ресурсов и потенциала.

Постоянный обмен опытом и изучение «лучшей практики», консалтинговой и методической поддержки также должны стать важнейшими элементами обеспечения и сопровождения реформ на региональном уровне. Отсутствие объективных данных о тенденциях реформы помешает своевременному решению оперативных вопросов.

Успешность реформы государственной службы на региональном уровне неразрывно связана с развитием потенциала кадров. В этой связи обучение может также стать одним из элементов стратегии управления изменениями. Однако этот инструмент в недостаточной степени используется при проведении реформ. Это частично обусловлено неким консервативным подходом, который нередко доминирует в сфере обучения кадров, восприятием служащими обучения скорее как «повинности», а не неотъемлемой части управления собственной карьерой служащего. Программы обучения и профессионального развития, если они грамотно разработаны и выстроены в соответствии с содержанием программ реформирования, могут, с одной стороны, помочь преодолеть сопротивление, которое, как правило, возникает, когда служащие сталкиваются с новыми подходами и управленческими инструментами, а с другой — смягчить процесс осуществления преобразований, так как служащие будут чувствовать себя более уверенно в процессе применения этих мер.

Формирование профессионализма и развитие профессиональной культуры служащих невозможно без соответствующей институциональной поддержки в виде системы непрерывного профессионального развития. Если эти процессы будут развиваться стихийно, то в конечном счёте это негативно отразится на качестве государственного управления. Прежняя задача — «успеть за изменениями» сегодня сменилась задачей «жить и продуктивно работать в непрерывно меняющемся и гиперинформатизированном мире», поэтому, бесспорно, на государственной службе необходимы изменения профессиональной культуры в сторону открытости, готовности и восприимчивости государственных служащих к инновациям.

Представляется значимым активное продвижение накопленного опыта и использование научного потенциала профильных институтов образования в сопровождении реформы государственной службы. К сожалению, апробированный опыт разрешения управленческих проблем зачастую не находит широкого распространения, а соответствующие информационные ресурсы, связанные с возможностями профильных образовательных структур, разрозненны и не систематизированны. Потенциально результативным является совместное проведение практикоориентированных исследований по приоритетным направлениям реформы государственной службы на межрегиональном уровне. Объединение научного потенциала, усилий учёных и практиков позволит существенно снизить риски при проведении реформы. Институты образования способны взять на себя функции научного, аналитического, методологического и консалтингового обеспечения реформационных процессов на уровне региона.

Создание федеральных механизмов финансирования пилотных проектов реформирования региональных органов власти также дало позитивные результаты, например при осуществлении бюджетной и административной реформ. В этой связи логичным являлось бы проведение конкурсов инновационных проектов под патронатом полномочных представителей Президента РФ в федеральных округах в рамках региональных программ реформирования и развития государственной гражданской службы и разработка объективных показателей для оценки предлагаемых инициатив по реформированию. Такие инициативы позволили бы нейтрализовать факторы, потенциально препятствующие успешному проведению реформы.

Таким образом, стратегия реализации комплексных программ реформирования государственной службы на региональном уровне должна учитывать следующие факторы:

1) мировые и национальные тенденции развития государственного управления и, как следствие, госслужбы;

2) инструментально-структурные особенности политической системы;

3) историко-институциональный контекст или культурные традиции, нормы и ценности страны и региона, которые оказывают влияние на инструментальные аспекты;

4) особенности внешних условий, анализ взаимосвязей, отдалённых и вариативных последствий применения инновационных технологий.

Учёт этих факторов обеспечит эффективность реформы государственной гражданской службы в субъектах РФ.

Исходя из взаимосвязи муниципальной службы и государственной гражданской службы, следует перенимать и использовать имеющийся опыт в данном направлении, который наработан в указанном виде государственной службы. Основные направления развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2016 - 2018 годы определены в Указе Президента РФ от 11 августа 2016 г. № 403 "Об Основных направлениях развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2016 - 2018 годы" [2].

По аналогии с ними, основными направлениями развития муниципальной службы в Российской Федерации на 2017 - 2018 годы, на наш взгляд, следует определить:

1) совершенствование управления кадровым составом муниципальной службы в Российской Федерации и повышение качества его формирования;

2) совершенствование системы профессионального развития муниципальных служащих Российской Федерации, повышение их профессионализма и компетентности;

3) повышение престижа муниципальной службы;

4) совершенствование антикоррупционных механизмов в системе муниципальной службы.

Дальнейшее совершенствование системы муниципального управления будет обеспечиваться посредством реализации ряда инструментов, в том числе:

- издания методических материалов по актуальным вопросам кадровой работы, пилотной апробации и адаптации разработанных методических инструментариев;

- профессиональное развитие сотрудников кадровых служб органов местного самоуправления, способствующее переходу от кадрового делопроизводства к управлению персоналом через продвижение и тиражирование лучшего опыта применения современных кадровых технологий (создание базы знаний, системы ежегодных конкурсов лучших практик кадровой работы, обучение, в том числе стажировки, семинары, тренинги и другие мероприятия по обмену опытом);

- применение информационно-коммуникационных технологий в кадровой работе, позволяющее автоматизировать использование на практике новых методов кадровой работы;

- мониторинг внедрения органами местного самоуправления современных кадровых технологий и контроль результатов деятельности кадровых служб.

Особо необходимо повысить управленческую роль кадровых служб органов местного самоуправления, которая заключается не только в обеспечении реализации норм кадровой работы, но и в методологическом руководстве, оперативном управлении кадровым процессом. Для этого необходимо обеспечить комплектование кадровых служб органов местного самоуправления специалистами, обладающими знаниями и навыками в сфере управления персоналом, а также организовать обучение муниципальных служащих кадровых служб эффективным технологиям управления персоналом.

Таким образом, кадровая работа на муниципальной службе - это деятельность должностных лиц органов местного самоуправления по реализации муниципальной кадровой политики.

2.4. Мероприятия по улучшению кадровой политики учреждения

Результаты проведенного исследования позволяют выделить несколько проблемных зон, заставляющих усомниться в успешности реализации задач кадровой политики государственной муниципальной службы в Администрации Назаровского района Красноярского края. Необходимо отметить, что выявленные проблемные зоны характерны и для современной государственной и муниципальной службы в целом.

Первая проблема сводится к соотношению должностей категории «руководители и их заместители» и «специалисты»: на государственной службе кадровыми вопросами занимаются 38% руководителей и 64% специалистов.

Норма подчинения для руководителя подразделения составляет 5-7 человек, откуда следует оптимальное соотношение специалистов и руководителей 1:6. В кадровой работе на государственной и муниципальной службе наблюдается явный перекос в сторону увеличения численности руководителей. С одной стороны, это может означать повышенное внимание к кадровым вопросам, а с другой стороны, недостаточную обеспеченность текущих кадровых обязанностей, выполняемых специалистами.

Вторая выявленная нами в ходе исследования проблема - тенденция старения кадров. Доля кадровых работников - служащих старше 40 лет составляет 63%. Фактически это означает отсутствие преемственности в деятельности кадровых служб: молодые сотрудники не имеют опыта, однако предлагают радикальные инновационные кадровые решения, тогда как работники зрелого опыта, проецируя свой многолетний опыт работы в номенклатурной системе, зачастую сопротивляются этим переменам.

Не смотря на то, что средний возраст государственных гражданских служащих составляет 39 лет, доля служащих старше этого возраста составляет более 40%.

Анализ данных по квалификации служащих высвечивает третью проблему - недостаточность ее для качественного обеспечения выполнения кадровых процессов. 29% опрошенных государственных служащих имеют стаж менее 5 лет. Малый опыт работы, как правило, не позволяет специалисту или руководителю в полной мере развивать кадровый потенциал своей организации. Не меньше опасения вызывает то, что треть государственных служащих и четверть муниципальных имеет стаж работы более 15 лет: это люди, пришедшие в органы власти в середине 80-х-90-е годы и получившие воспитание и опыт работы в советское и перестроечное время, относящиеся к кадровой работе как к «бумажной» или второстепенной функции. Эти же люди, согласно исследованиям, имеют незначительный стаж кадровой работы и до этого выполняли иные функции. В то же время лица с малым стажем государственной и муниципальной службы в большинстве специализируются на кадровой работе с поступления на службу.

Уровень образования в органах государственной власти достаточно высок: 92% опрошенных имеют высшее образование. В органах местного самоуправления высшее профессиональное образование имеют 79% опрошенных. Остальные 8% имеют образование, не соответствующее законодательным нормам, и нуждаются в дополнительном обучении.

Выявленные зоны риска формируют угрозу для успешности выполнения кадровой работы в органах государственного и муниципального управления. При отсутствии положительной тенденции в изменении социально-профессионального статуса кадровых работников будут наблюдаться следующие явления:

1. Отставание реформы кадрового дела от задач, поставленных законодательством.

2. Утрата управленческой составляющей в кадровой работе, ее застывание в статусе «бумажной».

3. Старение кадровых служб, разрыв между поколениями кадровых работников, нарушение преемственности работы со служащими.

В конечном счете, это приведет к падению квалификационных характеристик государственных и муниципальных служащих органов власти и местного самоуправления. Только устранение выявленных в ходе исследования зон риска позволит проводить административные реформы с наибольшей эффективностью и вывести кадровую работу на полагающееся ей по закону место в инновационном управлении на государственной и муниципальной службе.

На основе анализа и оценки кадрового состава и кадровой работы в системе муниципальной службы в Администрации Назаровского района Красноярского края были выявлены отдельные негативные моменты, которые позволяют сформировать комплекс мероприятий по совершенствованию системы государственной гражданской службы и кадровой работы исследуемого учреждения.

Так, для устранения существующих недостатков необходимо:

- продумать систему отбора и адаптации персонала;

- развивать систему наставничества и стажировок;

- внедрить систему повышения квалификации персонала, в целях повышения мотивации сотрудников к повышению квалификации следует ввести доплату за квалификацию.

Предлагаемый процесс подбора и найма персонала схематично представлен на рисунке 2.

Рис. 2. Процесс найма персонала

При огромном разнообразии методов поиска найти действительно хорошего специалиста, который подойдет учреждению и профессионально и психологически, очень непросто.

Для более полного удовлетворения кадровой потребности рекомендуется использовать следующие методы: