Файл: Совершенствование кадрового менеджмента в системе государственной гражданской службы: тенденции и приоритеты (Анализ кадровой работы).pdf

1. Активные методы привлечения кадров:

− профессиональные образовательные учреждения;

− предприятия-конкуренты;

− агентство занятости населения;

− частные посреднические фирмы;

− личные связи сотрудников;

− презентации, ярмарки вакансий.

2. Пассивные методы привлечения кадров: размещение объявлений во внешних и внутренних средствах массовой информации − на телевидении, на радио, в печатных изданиях.

Использование СМИ позволяет увеличить приток персонала на 40 - 60%.

Планируя рекламную кампанию, стоит сделать акцент на печатных периодических изданиях (например, это специализированные газеты по трудоустройству «Работа сегодня», «Из рук в руки» и др.), а также сайты Росработа, Avito, HeadHunter, социальные сети – «В Контакте».

Также Учреждению предлагается создание внутри организации центра обучения, который будет отнесен к структуре службы управления персоналом, представленной отделом кадров. Назовем данный проект – «Развитие персонала». С учетом масштаба учреждения, сложности структуры его подразделений и в соответствии с методологией «бесшокового» внедрения, предлагается проведение проекта в четыре этапа, каждый из которых представляет собой полновесный блок и служит логическим продолжением предыдущего. Ниже представлен сетевой график проекта.

Перед проектом «Развитие персонала» ставятся следующие основные задачи:

- продвижение идеологии управления в виде стратегии учреждения;

- ориентация каждого руководителя на результат его деятельности и деятельности учреждения в целом;

- определение соответствия персонала занимаемой должности;

- выявление потенциала сотрудников;

- обеспечение возможности долгосрочного планирования расстановки персонала;

- стимулирование персонала к систематическому непрерывному развитию (профессиональному и личному).

Как было указано ранее, проект поделен на четыре больших блока (этапа).

1. Первый блок «Подготовка аттестации» включает в себя: разработку целей и задач аттестации; издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации; издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (положение об аттестации, приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации); подготовка материалов аттестации (аттестационные листы, бланк отзыва на сотрудника, бланк индивидуального развития, характеристики).

2. Во втором блоке «Обучение» выбирается программа и составляется график проведения обучения. Предполагается учесть следующие подходы к обучению персонала:

- сотрудники учатся быстрее, если они непосредственно вовлечены в решение проблем;

- разовое обучение в аудитории не меняет поведения сотрудников, практика дает гораздо больше;

- активное решение проблем дает особенно хороший эффект в неоднородных группах и в незнакомых ситуациях;

- лучше активно учиться на примере самому, чем слышать о нем, вот почему посещение других организаций является мощным инструментом обучения и изменения поведения;

- руководители должны быть уверены в необходимости обучения, выделять для этого время, вознаграждать за него и сами участвовать в нем.

3. Третий блок «Проведение аттестации». Порядок аттестации следующий: перед началом оценки выступает председатель аттестационной комиссии, напоминает о регламенте и правилах проведения и голосования. Затем происходит сама аттестация, во время выступления секретарь аттестационной комиссии заполняет аттестационный лист на данного руководителя. После прослушивания всех аттестуемых комиссией анализируются результаты, происходит голосование, в результате которого выносится единое решение из трех: 1) аттестован (соответствует должности/выполняемой работе); 2) аттестован, но с последующей переаттестацией (через шесть месяцев); 3) не аттестован (не соответствует должности/выполняемой работе). После чего приглашаются сотрудники по одному для объявления результата аттестации.

Комиссия по результатам аттестации может также вносить рекомендации о поощрении отдельных сотрудников за достигнутые ими успехи, изменении размера оплаты труда, установлении, изменении или отмене надбавок, о включении в резерв на выдвижение, понижении в должности или увольнении, а также вносить предложения по повышению квалификации, улучшению деятельности аттестованных лиц и результатов их работы. При этом комиссией указываются мотивы, в соответствии с которыми даются рекомендации.

4. Четвертый блок «Подведение итогов аттестации». На совещании, где присутствуют все члены аттестационной комиссии, руководителем утверждаются результаты аттестации. Затем все данные аттестации переносятся в архив отдела кадров.

Такой подход обеспечивает обоснованное принятие решений в области управления.

Кроме того, Учреждению предлагается внедрить систему наставничества. Наставничество является дополнительной нагрузкой, поэтому его нужно поощрять и стимулировать. Предлагается использовать следующие мероприятия по мотивации наставников, представленные в таблице 7.

Наставникам могут быть предоставлены льготы:

− постоянная надбавка к окладу за время, в течение которого осуществлялось наставничество;

− возможность брать дополнительный оплачиваемый выходной день.

Таблица 7

Мотивация наставников

В целях нематериального стимулирования наставников предлагается ввести конкурс Лучшего Наставника по результатам года, победитель которого награждается почётной грамотой, ценным подарком на ежегодном собрании. Можно также разместить информацию о Лучшем наставнике в Интранет, наградить его почётной грамотой.

Также для совершенствования и поддержания на оптимальном уровне социально-психологического климата в коллективе необходимо совершенствование методов управления конфликтами, возможно проведение внутриорганизационных обучающих тренингов по поведению в конфликтных ситуациях и выхода из конфликтов. В свою очередь, это благоприятно повлияет на рост производительности труда.

Поскольку основными показателями эффективности подбора персонала являются «качество» и «скорость» подбора, то основная работа в повышении эффективности здесь должна вестись именно в этом направлении.

Развитие трудового потенциала коллектива Учреждения в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от деятельности учреждения. Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

- рост производительности труда и повышение ее качества;

- удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях; эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

- относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Может иметь место и промежуточный результат - повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д.).

Общий конечный результат можно рассчитать: во-первых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой; во-вторых, как обобщенную величину всех результатов.

Социальная эффективность предложенных мероприятий заключается в возможности достижения позитивных изменений в организации, к числу которых можно отнести: обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, реализация и развитие индивидуальных способностей работников, определенная степень свободы и самостоятельности, благоприятный социально-психологический климат в коллективе. К социальным результатам можно также отнести обеспечение полной реализации потенциала работников организации, обеспечение соответствия содержания труда квалификации, индивидуальным особенностям и интересам работников.

По истечению 3-х лет эффективность предложенного проекта можно будет оценить с помощью:

- годовых отчетов, показывающих изменения в возрастной структуре персонала;

- опросов специалистов об их удовлетворенности работой;

- анализа стажа работы специалистов на исследуемом предприятии.

Всякое совершенствование системы управления персоналом имеет своей целью активизировать трудовые ресурсы. Для этого важно пробудить у работников искренний интерес и заинтересованность к тому, что они делают. Разработка стимулирующих мер и их апробация ложатся на плечи сотрудников кадрового отдела. Полагаясь на данные, полученные в ходе общего исследования, они должны разработать такую систему мотивирующих мероприятий, которые заинтересуют работников. Разработка и внедрение новых методов управления персоналом должна происходить поэтапно, быть логически связанной, доступной для понимания каждому работнику. Очень важно соответствовать духу времени и совершенствовать режим труда, способы его оплаты, сохранять здоровую конкуренцию в коллективе. Правильно организованная работа с кадрами поможет укрепить позиции Учреждения и приобрести высококлассных специалистов.

Заключение

В настоящий момент российское общество и государство переживают сложный момент поиска новых подходов к позиционированию страны в мире, а также к формированию адекватной современным внутренним и внешним вызовам системы государственного управления. Руководство страны ставит перед нами новые задачи национального масштаба. Это ускоренное развитие промышленности и решение задач импортозамещения. Развитие сельского хозяйства и обеспечение продовольственной безопасности страны. Усиление роли отечественной науки.

Безусловными приоритетами остаются задачи развития социальной сферы, сбережения нации, роста благосостояния граждан.

Все эти вопросы невозможно решать эффективно без повышения качества государственного управления, особенно на местах.

Сегодня резко возрастает потребность в дальнейшей рационализации управленческих процессов, совершенствовании управления государственной службой, повышении роли государственного менеджмента.

Всё большее значение приобретают вопросы кадрового обеспечения государственной службы. Именно кадровый потенциал органов государственной власти и местного самоуправления становится одним из ключевых факторов обеспечения устойчивого развития государства и общества.

В первой главе данной работы были рассмотрены теоретические основы государственной гражданской службы и кадровой работы.

Вторая глава носит практический характер и посвящена отражению особенностей кадровой работы в администрации Назаровского района Красноярского края, а также освящаются вопросы совершенствования системы государственной гражданской службы и кадровой работы, в частности и на примере администрации Назаровского района Красноярского края.

Основными направлениями развития муниципальной службы в Российской Федерации, на наш взгляд, следует определить:

1) совершенствование управления кадровым составом муниципальной службы в Российской Федерации и повышение качества его формирования;

2) совершенствование системы профессионального развития муниципальных служащих Российской Федерации, повышение их профессионализма и компетентности;

3) повышение престижа муниципальной службы;

4) совершенствование антикоррупционных механизмов в системе муниципальной службы.

Дальнейшее совершенствование системы муниципального управления будет обеспечиваться посредством реализации ряда инструментов, в том числе:

- издания методических материалов по актуальным вопросам кадровой работы, пилотной апробации и адаптации разработанных методических инструментариев;