Таблица 4.1

Матрица организационных проекций (проекция «функции обеспечения/структурные звенья»)

Код звена

Исполнительные (структурные) звенья

Функции обеспечения направлений деятельности

2.1.1

2.1.2

2.1.3

2.1.4

2.2.1

2.2.2

2.2.3

2.2.4

2.2.5

2.3.1

2.4.1

2.4.2

2.5.1

2.5.2

4.1.1

Отдел закупок

+

+

+

+

+

4.1.2

Транспортный отдел

+

+

4.1.3

Отдел маркетинга

+

+

+

4.1.4

Отдел сбыта (региональные и городские продажи)

+

+

+

+

+

4.1.5

Склад

+

+

+

4.1.6

Отдел статистики

+

+

4.2.1

Руководство финансовой службы

+

4.2.2

Финансовый аналитик

+

+

4.2.3

Отдел платежей

4.2.4

Бухгалтерия фирмы

4.3.1

Секретариат руководства

4.3.2

Информационный отдел

+

+

4.3.3

Отдел охраны и экономической безопасности

Таблица 4.2

Матрица организационных проекций (проекция «функции менеджмента/структурные звенья»)

Код

Исполнительные

Функции менеджмента

звена

(структурные) звенья

3.1.1

3.1.2

3.2.1

3.2.2

3.2.3

3.3.1

3.3.2

3.4.1

3.5.1

3.6.1

3.7.1

4.1.1

Отдел закупок

+

+

+

4.1.2

Транспортный отдел

+

4.1.3

Отдел маркетинга

+

+

4.1.4

Отдел сбыта (региональные и городские продажи)

+

+

+

+

4.1.5

Склад

+

4.1.6

Отдел статистики

+

4.2.1

Руководство финансовой службы

+

+

+

+

4.2.2

Финансовый аналитик

+

+

+

+

+

+

4.2.3

Отдел платежей

+

+

+

+

4.2.4

Бухгалтерия фирмы

+

+

+

+

+

+

4.3.1

Секретариат руководства

+

4.3.2

Информационный отдел

4.3.3

Отдел охраны и экономической безопасности

+

---

Применение «Положения об организационной структуре». Ниже приведен список сфер деятельности компании, где используется данное положение:

♦ «Положение о финансовой структуре» фирмы для определения состава центров финансового учета;

♦ стратегическое планирование, бизнес-планирование для определения зон ответственности подразделений и звеньев;

♦ бухгалтерский, управленческий и оперативный учеты для определения состава и типологии центров учета;

♦ управление персоналом для задания функций исполнительных звеньев и исполнителей.

4.4. Связь модели стратегии и модели организационной структуры

Реструктуризация управления, поиск организационной структуры «как нужно» направлены на реализацию стратегии компании. Организационная структура «обслуживает» стратегию, она должна быть адекватна стратегии.

Попытка установить соответствие стратегии и структуры средствами бизнес-инжиниринга привели к необходимости разработки методов моделирования стратегий. Потребовалось также разработать методы проекции характеристик, описывающих стратегию, на организационную структуру. Главной целью этих усилий является построение интегрированных моделей «стратегия — проекция стратегии на структуру — структура». Тем самым последовательно решается задача функционирования целей проведения реструктуризации и проектирования будущей модели организационной структуры под стратегию. И если в предыдущих разделах были рассмотрены методы моделирования организационной структуры, то в этом будут рассматриваться задачи моделирования стратегий, методы увязки модели стратегии и модели организационной структуры.

Функциональные стратегии часто разделяются на типовые блоки — продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы — и представляются в виде целей и согласованных суждений относительно способа их достижения. Блок «Продукты» содержит суждения относительно предполагаемых продуктов и услуг компании, а блок «Менеджмент» в разделе «Организационная структура» — суждения относительно функций, звеньев, которые будут поддерживать предоставление намеченного перечня продуктов и услуг. Таким образом, осуществляется проекция стратегии на организационную структуру компании, обеспечивается соответствие стратегии и проекта новой организационной структуры.

В более широком аспекте разработка стратегии предопределяет разработку не только проекта организационной структуры, но и построение программы изменений и реструктуризацию бизнес-процессов.

В обобщенном виде схема стратегического планирования и управления представлена на рис. 4.9. Схема отражает достаточно детализированный и полный процесс стратегического планирования. На практике компании применяют ту или иную часть этой полной схемы сообразно конкретным условиям.

---

Основу первого этапа составляет качественный анализ бизнеса (уже знакомые техники SWOT-анализа, дерева целей), по результатам которого формируется список приоритетов развития и объектов реформирования, разрабатываются операции по нейтрализации слабых сторон компании и усилению ее преимуществ.

Детализации, применяемой в общем SWOT-анализе для стратегического плана, может быть недостаточно, поэтому приходится отдельно рассматривать все выделенные элементы бизнеса (продукты, бизнес-процессы, менеджмент и ресурсы), которые, в свою очередь, тоже можно детализировать.

Как правило, ключевой вопрос касается продуктов и услуг, с которыми компания собирается позиционироваться на рынке. Для этого и проводятся маркетинговое исследование и мониторинг внешней среды. И на этом же этапе в процесс вмешивается субъективный фактор. Наличие этого фактора сильно влияет на результаты первого этапа, поскольку отражает ожидания и высших менеджеров компании, которые являются носителями стратегического видения.

Таким образом, вырабатывается философия стратегии компании, которая может повлиять на отказ от выпуска некоторых привычных продуктов или, наоборот, на решение организовать производство совершенно новой продукции.

---

Рис. 4.9. Обобщенная схема стратегического планирования и управления

Источник: [Кондратьев, Краснова, 1999, с. 150].

Как только разработана стратегия, можно говорить о втором этапе стратегического планирования — моделировании бизнеса будущего. Специалисты должны разработать основные бизнес-процессы и логистику для обеспечения выпуска намеченной продукции, ответственные за менеджмент — систему управления. Естественно, должны быть рассчитаны человеческие, финансовые и информационные ресурсы. Затем происходит согласование всех компонентов модели.

После того как сформирована модель будущего бизнеса, начинается разработка функциональной программы развития. Основные ее элементы — продуктовая программа, программа бизнес-процессов, программа менеджмента, ресурсная программа.

Из приведенного описания следует, что продуктовая модель компании одновременно входит составной компонентой как в ее стратегию, так и в ее организационную модель и таким образом может служить связкой, переходником между ними.

Одним из основных результатов стратегического анализа и планирования является продуктовая стратегия. Продуктовая стратегия может быть преобразована в продуктовую модель компании. Функциональная структура компании при учете прочих условий и ограничений должна обеспечивать реализацию продуктовой стратегии. Структурная модель компании через необходимые исполнительные звенья и связанный с ними функционал должны обеспечивать реализацию продуктовой стратегии компании.

Продуктовая и организационная модели могут быть описаны и увязаны друг с другом матрицами проекций «продукты — функции», «функции — звенья».

Таким образом, устанавливается следующая цепочка зависимостей: стратегический анализ — стратегия — продуктовая стратегия — функциональная структура — структурная схема исполнительной системы — организационная структура («как нужно») для обслуживания стратегии.

По ходу установления связей и разработки элементов схемы необходимо учитывать установки и ограничения, сформулированные и задокументированные во всех блоках стратегического плана.

4.5. Подходы к реструктуризации управления компанией

Реструктуризация управления компанией проводится в следующих ситуациях:

♦ организационный анализ выявил недостатки существующей организационной структуры;

♦ изменилась стратегия компании;

♦ перераспределяется ответственность подразделений;

♦ происходит сокращение (увеличение) компании;

♦ компания переходит из линейно-функциональной в дивизиональную структуру (и наоборот);

♦ компания развивается, в результате чего появляются новые функции;

♦ осуществляется реинжиниринг бизнес-процессов;

♦ внедряется регулярный менеджмент;

♦ компания готовится к внедрению информационно-управляющей системы.

---

Модель реструктуризации организационной структуры управления включает программу изменений и проект новой организационной структуры. Программа изменений формулируется в следующих терминах:

♦ убрать (добавить) продукт или услугу;

♦ убрать (добавить) функцию;

♦ убрать (добавить) исполнительное звено;

♦ изменить функциональную структурную схему;

♦ изменить организационную структурную схему;

♦ изменить соответствие функций и звеньев.

Проект новой организационной структуры и программы изменений основывается на существующей организационной модели и определяется стратегией компании.

Существует ряд типовых примеров реструктуризации. Рассмотрим несколько из них: сокращение компании, объединение двух компаний, добавление новых функций и реорганизация.

Реструктуризация управления в условиях сокращения. Вариантов сокращения может быть несколько. Один из них — сокращение системы управления, связанное с отказом от производства некоторых продуктов и услуг. Рассмотрим этот вариант реструктуризации управления на примере группы компаний «Прогресс» [Кондратьев, Краснова, 1999, с. 110].

Сокращение продуктов группы компаний «Прогресс». Одним из следствий финансового кризиса 1998 г. стал резкий рост цен на импортные товары, падение спроса на них, уменьшение объема импорта коммерческими компаниями, поиск импортозамещающих продуктов. Группа компаний «Прогресс» тоже отметила значительное падение продаж элитных сортов кофе и в связи с этим решила отказаться от этого вида коммерческого бизнеса. На принятие данного кардинального решения повлияли и невысокие результаты докризисного развития этого направления бизнеса компании. Быстрой перестройке системы управления компанией способствовало наличие в компании «Положения об организационной структуре», в котором с помощью средств моделирования Orgware были задокументированы продукты, функции, исполнительные звенья компании, а также их соответствие друг с другом.

После принятия решения о сокращении бизнеса по кофе была проанализирована матрица проекций «продукты — функции». По этой матрице проекций были установлены функции обеспечения направления «кофе», и эти функции были ликвидированы. Что касается функций, например маркетинга, то в отношении других продуктов они сохранились, но объем выполнения их уменьшился.

Анализ следующей матрицы проекций «функции — исполнительные звенья» позволил выявить исполнительные звенья, связанные с ликвидируемыми и сокращаемыми функциями.

Относительно звеньев, функции которых были сокращены, было принято решение о сокращении их объема. Звенья, за которыми были закреплены только ликвидированные функции, были сокращены.

При другом сценарии сокращения «уплотняются» функции и сокращается «раздутый штат». Проще говоря, один человек делает то, что раньше делали двое.

---

Смотрите также файлы

• Фрайлингер К., Фишер И. Управление изменениями в организации - 2002.doc

• Ядерная физика - уч. пособие Мухачев.pdf

• Юридическая психология МУ ТКР.pdf

• Юридическая психология МУ ИД.pdf

• Электроника Ицкович Часть 2.pdf