Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 20583
Скачиваний: 241
Сообщений много, и они разнообразны. Очевидные примеры сообщений — прежде всего письменные и устные сообщения в форме явных директив. Они подразумевают реализацию формальной власти. Далее идут письменные и устные сообщения, которые не имеют такой формы, но реакция на них во многом та же. Далее идут все ручные сигналы, жесты, взгляды, свистки, звонки и т. п. — то, что может служить заменой устных и письменных сообщений в тех же целях.
Далее авторы рассматривают несколько других видов сообщений, которые идут от одного члена организации к другому, например, на конвейере, и сообщения, которые не исходят непосредственно ни от каких других людей, например, от часов и календаря.
Способность принимать эти разнородные сообщения включает обладание определенным уровнем сенсорного восприятия и способность понимать язык письменных и устных коммуникаций того общества, частью которого является организация. Эти способности обычно характеризуют индивидуума вне связи с его ролью в организации, т. е. это то, с чем новый член обычно приходит в организацию.
Можно легко увидеть связь между рутинным функционированием и памятью организации. Информация действительно хранится прежде всего в памяти членов организации, где пребывают и все артикулируемые и неявные знания, образующие их индивидуальные умения и рутины, и владение как обобщенным языком, так и специфическим диалектом организации, а также, что важнее всего, ассоциации, связывающие поступающие сообщения со специфическими действиями, которых они требуют. Поскольку в памяти индивидуальных членов организации хранится так много информации, необходимой для исполнения рутин организации, то можно сказать, что знания, которыми располагает организация, можно свести к знаниям ее индивидуальных членов. Именно такую точку зрения будет иметь тот, кто считает, что знание есть нечто, присущее только людям.
Но знания, хранящиеся в памяти людей, наполнены смыслом и эффективны только в определенном контексте. Для знаний, реализуемых при исполнении какой-либо роли в организации, таким контекстом является контекст данной организации. Как правило, сюда входят многообразные формы внешней памяти — картотеки, информационные стенды, руководства, память компьютеров и т.д., дополняющие и подкрепляющие память людей, но сохранение этих видов памяти в значительной степени является рутинной функцией организации. Поэтому может возникнуть желание объявить их скорее частью памяти организации, нежели родом деятельности индивидуальных членов организации по хранению информации. Для сохранения памяти важно поддерживать физическое состояние оборудования и рабочую обстановку в целом. Выполнение функции памяти организации отчасти неявно подразумевает тот факт, что здания, сооружения и оборудование суть объекты длительного пользования: они, как и общее состояние рабочей обстановки, не подвержены радикальным и скачкообразным изменениям. Их целостность может быть разрушена из-за пожара или сильной бури. Разрушения, вызванные подобными событиями, носят как физический, так и информационный характер, ибо при этом рушится привычный контекст интерпретации информации, которой обладают люди — члены организации. Поэтому можно сказать, что организация «помнит» — отчасти путем содержания в порядке и исправности оборудования, зданий и сооружений и рабочей обстановки (в той мере, в какой ей это удается). Наконец, и это важнее всего, информация, которой обладает индивидуальный член организации, зависит от информации, находящейся в распоряжении других членов организации. Если крановщик не может интерпретировать подаваемый рукой сигнал «чуть-чуть ниже» и соответственно опустить крюк, то способность осознать необходимость в таком сигнале и его подаче лишена смысла. Сведение памяти организации к памяти ее индивидуальных членов означает игнорирование или недооценку связей, сложившихся в памяти индивидуумов благодаря опыту совместной работы в прошлом — работы, в ходе которой была сформирована весьма детализированная специфическая система коммуникаций, лежащая в основе исполнения рутины.
7.5. Лидерство в процессе изменений
и создании обучающейся организации
Новые роли лидера обучающейся организации. Лидерство — единственный из доступных менеджерам инструментов превращения компании в обучающуюся организацию. Традиционный подход к руководителю, требующий от него постановки целей, принятия решений и «команд войсками», — всего лишь отражение индивидуалистических воззрений. По мнению П. Сенге, лидерство в обучающихся организациях требует большего: «В обучающейся организации лидер отвечает за построение организации, сотрудники которой непрерывно развивают свои способности по формированию будущего, т. е. за обучение организации. Самая главная задача лидера в такой организации — создание творческого напряжения, которое возникает из четкого осознания того, чего мы хотим достичь, нашего видения перспективы, нашей «мечты», — и правды о том, где мы находимся сейчас, нашего «настоящего». Разрыв между этими двумя положениями и порождает естественное напряжение» [Сенге, 2001, с. 406].
Руководитель такой организации выступает и дизайнером, и учителем, и служителем. Он должен обладать умением выстраивать разделяемое всеми сотрудниками восприятие, помогать им увидеть проблему в целом и сообща трудиться над ее решением, конструировать горизонтальные структуры и открывать людям новые горизонты. Лидеры, которые лучше других осознают сущность обучающейся организации, должны привлекать к ее строительству всех сотрудников, выступая в трех совершенно разных ипостасях.
В обучающейся организации важнейшие роли лидера — роли дизайнера, учителя и служителя — уходят корнями в его предшествующую деятельность (построение организации). Но в обучающейся организации каждая из ролей приобретает новый смысл и требует новых навыков и инструментов.
Лидер как дизайнер. Руководителю необходимо остановиться на определенной структуре компании, включая установление политики, стратегий и форм, поддерживающих развитие обучающейся организации. Работа дизайнера, конструктора, или, как иногда говорят, «социальная архитектура», не бросается в глаза: все происходит за сценой. То, что происходит сегодня, — это результат предыдущей работы, а последствия текущей деятельности проявятся в отдаленном будущем. Обучающаяся организация использует преимущества горизонтальных взаимосвязей, в том числе командных форм труда, специальных групп и регулярных встреч сотрудников различных отделов. Такая структура способствует постепенному стиранию границ между сотрудниками и отделами, когда на смену конкуренции между отделами приходит общение людей друг с другом. Лидер должен стремиться к тому, чтобы сотрудники осознали, что проводимая реорганизация носит непреходящий характер, а значит, они должны быть готовы к изменению ролей и обучению новым профессиям.
Лидер как учитель. Лидер-учитель — это не авторитарный эксперт, задача которого состоит в том, чтобы сотрудники усвоили «правильное» мировоззрение. Учитель помогает каждому члену организации (и себе в том числе) глубже осознать определяющие текущую ситуацию процессы, что соответствует общепринятым представлениям о лидере как о наставнике, проводнике или помощнике. «В обучающихся организациях роль учителя выходит на первый план, что определяется значением интеллектуальных моделей и перспектив системного подхода» [Сенге, 2001, с. 410]. Роль лидера-учителя начинается с выявления интеллектуальных моделей по наиболее важным вопросам. Организация, рынки и технологии — в наших головах находятся не сами они, а лишь представления о них. Эти интеллектуальные картины мира, о чем говорилось выше, оказывают существенное влияние на наше восприятие проблем и возможностей, определение направлений действий, осуществление выбора. «Реальность», как она воспринимается большинством людей во многих организациях, означает давление, от которого необходимо избавиться, кризисы, на которые приходится реагировать, и ограничения, которые должны быть учтены. Лидеры-учителя должны помочь сотрудникам изменить восприятие реальности, увидеть за внешними условиями и событиями вызвавшие их причины, открыть новые возможности построения будущего.
Общее, разделяемое всеми сотрудниками представление — это картина идеального будущего организации, «полотно», включающее в себя видение того, какой предстоит организации стать, какими будут результаты ее деятельности и на какие ценности она будет полагаться. Определенное представление может создаваться либо самим лидером, либо совместно с сотрудниками, но в любом случае цель должна быть понятной широкому кругу людей, запечатлеться в их сознании. Общее видение должно давать представление о желательных долгосрочных результатах, предоставляя сотрудникам свободу в идентификации и устранении проблем, нарушающих гармонию. В противном случае действия сотрудников будут носить хаотичный, фрагментарный, разнонаправленный характер.
Лидер как служитель. Обучающиеся организации создаются лидерами-служителями, которые целиком отдают себя другим людям и своему видению организации. Руководители-служители готовы поделиться с подчиненными всем — властью, идеями, информацией, официальным признанием. Такой лидер посвящает себя строительству организации, а не приобретению чего-то для себя. Руководителю, который желает быть единственным действующим лицом, героем, стремится к признанию личных заслуг, никогда не удастся построить обучающуюся организацию. Лидеры-служители преданы организуемому сообществу, а не собственным амбициям. Руководитель — «отец солдатам» — поощряет участие, делится властью, способствует повышению самооценки других людей, установлению контактов между сотрудниками.
Лидерство как служение может рассматриваться в двух плоскостях: как служение сотрудникам организации и как служение во имя таких высоких целей, как выполнение миссии, определяющей всю деятельность компании. Первый тип развивается из глубокой оценки воздействия лидера на людей. Бездарный руководитель наносит подчиненным экономический, эмоциональный и духовный ущерб. Сотрудники обучающейся организации отличаются повышенной уязвимостью, так как они воспринимают задачи компании как свои собственные, имеют перед ней определенные обязательства. Понимание этого обстоятельства внушает лидеру чувство ответственности. Второй тип служения проистекает из осознания лидером личной заинтересованности и преданности общей миссии организации. Естественный импульс к обучению реализуется лишь тогда, когда люди занимаются делом, которому они привержены.
Если лидеры готовы к изменению своей роли, они наверняка добьются успеха в формировании и создании обучающейся организации — организации, способной непрерывно меняться.
Нужно пояснить, что речь здесь идет не только о руководителях высшего звена управления. Миф о всемогущем высшем руководителе представляет собой частный случай более универсального и глубокого мифа о герое-вожде, в соответствии с которым вожди — это малая группа людей, одаренных способностью командовать и оказывать влияние. Такие люди и становятся лидерами благодаря уникальной смеси умений, амбиций, видения, харизмы и умопомрачительной спеси. Однако, по мнению Сенге, в любой организации много лидеров, потому что на разных уровнях иерархии можно найти немало тех, кто играет решающую роль в создании и поддержании творческого напряжения. В силу этого в центре нашего внимания будет сообщество лидеров, а не герои-вожди. Такое внимание к сообществу лидеров сформировалось в последние десять лет, когда мы вновь и вновь сталкивались с тем, что для будущего организации жизненно важно поведение многих людей, занимающих самые разные должности. Джон Катцен-бах из компании McKinsey ввел специальный термин — RCL (Real Change Leaders — реальные (истинные) лидеры изменений) [Катценбах, 2002]. Он считает, что именно достаточное количество RCL в подразделениях фирмы является критическим фактором успеха в управлении изменениями и создании обучающейся организации. RCL — это новое поколение менеджеров, способных эффективно работать в условиях изменений и не бояться связанных с ними стрессов.
Истинные лидеры преобразований. По мнению Катценба-ха, просто хорошие менеджеры не в состоянии встать во главе фундаментальных преобразований. Для этого нужны руководители нового типа, обладающие принципиально иным мышлением и специфическими способностями. Необходимо, чтобы они могли устанавливать системообразующие связи, влиять на окружающих, изобретать новые методы управления, менять свой стиль руководства в соответствии с обстоятельствами. Только такие менеджеры-лидеры сумеют достучаться до сердец своих сотрудников и вдохнуть в них энергию, необходимую для проведения реформ. Если высшему руководству удастся создать в рядах управляющих среднего звена «критическую массу» подобных активистов, у компании будет гораздо больше шансов на успех. Как бы ни были талантливы топ-менеджеры, им все равно нужны «полевые командиры» для продвижения своих идей до самых нижних уровней возглавляемой ими организации.
Обычные менеджеры могли бы научиться действовать в соответствии с новыми для них принципами, изменив свое мышление, но на такое способны немногие. Лидеры преобразований отличаются рядом особенностей, главные из которых следующие [Катценбах, 2002, с. 164]:
♦ способность к установлению системообразующих связей между тремя факторами, обусловливающими успех преобразований, — рыночными реалиями, устремлениями высшего руководства и возможностями персонала компании;
♦ умение влиять на выше- и нижестоящих сотрудников, а также равных по рангу коллег, пробуждая в них сильнейшие стимулы к участию в реформах;
♦ талант изобретения новых инструментов, обеспечивающих практическое внедрение намеченных изменений на основе постоянно пересматриваемых подходов;
♦ способность к изменению стиля лидерства (аналогичная умению игроков в бейсбол бить с разных концов площадки).
Несмотря на индивидуальность каждого менеджера-лидера, у них есть общая черта — решительность в достижении высоких результатов за счет мобилизации человеческих ресурсов, которая подкрепляется целым рядом отличительных особенностей.
Стремление к совершенству. Лидеры корпоративных преобразований уверены в том, что будущее их компании зависит от успешной реализации программы трансформации. Они расценивают стоящие перед ними задачи как захватывающие, полезные и совершенно необходимые как для собственной самореализации, так и для процветания корпорации в целом.
Способность противостоять неудачам. Это качество развивается перед лицом конфликтов, неудач, неопределенности и риска. Конечно, лидеры предпочли бы обойтись без неудач, но они их не боятся. Демонстрируя способность «возрождаться из пепла», они заражают своей храбростью всех окружающих.
Готовность бросить вызов устоявшимся правилам. Эти яркие личности охотно берут на себя решение неожиданно возникшей проблемы и не боятся разрубить запутанный узел, поставить под сомнение незыблемую ценность сложившегося статус-кво, взглянуть на происходящее под необычным углом зрения и т.д. Возникновение сложнейших препятствий не отбивает у них охоту к попыткам преодолевать их снова и снова. Они достаточно чутко реагируют на устремления топ-менеджеров и в то же время не нуждаются в подталкивании к активным действиям.
Высокий уровень мотивации и способность заразить ею других. Менеджеры нового типа передают остальным сотрудникам энергию, воодушевление и импульс к движению, указывают путь, дающий возможность последовать их примеру и взять на себя ответственность за происходящие изменения. Чтобы укрепить у подчиненных волю к победе на арене рыночной борьбы, они часто оперируют конкретными фактами, которые характеризуют предпочтения клиентов компании или действия ее конкурентов.