Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 20565
Скачиваний: 241
Забота о людях. Лидерам присуще чувство справедливости и стремление к тому, чтобы все достигли успеха. Они никогда не манипулируют людьми и никого не эксплуатируют — напротив, их отличает решимость помочь каждому сотруднику в достижении максимально возможных результатов.
Чувство юмора. Это качество нередко позволяет менеджерам-лидерам проходить через такие испытания, от которых у других давно опустились бы руки, и помогать окружающим в преодолении неразберихи, разочарований и неизбежных неудач.
Своего рода «критическая масса» активистов, обладающих такими качествами, жизненно необходима для любой организации, осуществляющей глубокие реформы.
Реформам нужны инициатива, энергия, порыв и предводители. Если топ-менеджерам удастся создать в рядах управляющих среднего звена «критическую массу» лидеров, способных встать во главе преобразований, то корпорация получит гораздо больше шансов на успех. Конечно, в некоторых случаях изменения вводятся сверху, и на их внедрение хватает энергии генерального директора, но таких прецедентов немного, и, как правило, роль директора в них оказывается сильно переоцененной. Недостаточно и создания команды высших руководителей компании. Как бы ни были талантливы эти руководители, им все равно нужны «полевые командиры» в лице менеджеров среднего звена, способствующие продвижению их идей и усилий до самых нижних уровней организации. И если таких кадров в распоряжении топ-менеджеров нет, осуществляемые ими реформы не окажут долгосрочного воздействия на эффективность работы всего персонала.
Спрос на такие личности гораздо выше предложения; к тому же ситуация усугубляется из-за постоянного разрушения среднего слоя менеджеров в корпоративной иерархии. Причины дефицита очевидны и сводятся к следующему. В наши дни перед большинством организаций периодически возникает необходимость кардинальных изменений; для повышения эффективности их функционирования необходимы кардинальные изменения. Это означает, что работающие на всех уровнях сотрудники должны приобретать все новые знания и навыки. Однако временные рамки преобразований постоянно сужаются, а интервалы между этапами реформ сокращаются. Обычные менеджеры имеют мало опыта работы в перманентно меняющейся среде, а присущие им качества затрудняют процесс адаптации к новым условиям. Топ-менеджеры же не в состоянии выполнять стоящие перед ними задачи без помощи менеджеров-лидеров среднего звена: они понимают, что не смогут взаимодействовать с рядовыми сотрудниками (т.е. с нижним уровнем) напрямую.
Понятно, что проблему можно решить, собрав достаточное количество менеджеров-лидеров, однако это легче сказать, чем сделать. Прежде всего, руководители высшего уровня должны ответить на следующие ключевые вопросы.
♦ Что такое «критическая масса» для данной конкретной ситуации? Сколько нужно менеджеров нового типа — 200 или 20?
♦ В каких подразделениях можно обойтись обычными менеджерами, а в каких абсолютно необходимы специфические кадры? Нужно ли их ставить на главные позиции по всем направлениям или достаточно подключить к реализации лишь важнейших проектов?
♦ Где искать таких менеджеров-лидеров?
Некоторые исследователи считают, что традиционные менеджеры вполне могут трансформироваться в активистов, если им все как следует объяснить. Другие утверждают, что костяк новых управленцев следует привлекать со стороны. Большинство же придерживается промежуточной точки зрения: необходимые корпорации кадровые ресурсы перестанут быть остродефицитными и наберут критическую массу, если высшее руководство станет способствовать их развитию в этом направлении и уделять данной проблеме приоритетное внимание.
По мнению менеджеров среднего звена, встающих во главе корпоративных преобразований, высшее руководство компании не имеет права отдавать на волю случая развитие любого из аспектов этого процесса (взглядов и убеждений, опыта, инструментов и подходов), ибо все они являются залогом успеха реформ. Любая организация, вступившая на путь трансформации, должна следовать жесткому курсу на создание «критической массы» лидеров (выявлять и оценивать такие кадры, способствовать их развитию, доверять им ключевые посты и наращивать их численность). Нарождающиеся менеджеры нового типа представляют собой самый лучший источник будущей управленческой мощи и талантов.
Резюме
1. Под обучающейся организацией мы понимаем организацию, которая создает условия для обучения всех своих членов и пребывает в процессе трансформации. Пионерами в исследовании понятия обучающейся организации считают М.Педлера и П.Сенге.
2. Основные признаки обучающейся организации, или «пять дисциплин», сформулированные П.Сенге, следующие: формирование общего видения, индивидуальное мастерство, интеллектуальные модели, командное обучение, системное мышление.
3. Обучаться — значит совершенствоваться, активно усваивая предмет и следуя заданному направлению в рамках определенной дисциплины. Обучение не ограничивается аудиторными часами в школах или на курсах и происходит в реальной жизненной обстановке. Этот процесс трудно контролировать, но он обеспечивает долговременное усвоение новых знаний и способность к эффективным действиям.
4. Индивидуальное обучение в организации происходит согласно колесу обучения Д.Кима: обретение конкретного опыта на рабочем месте; размышление об этом опыте; разработка концепций и обобщений; проверка концепции опытным путем. Затем цикл повторяется, подобно новому повороту колеса. В первой половине цикла, когда испытываются наши концепции и идет наблюдение за происходящим на практике, приобретаются навыки. Во второй половине цикла, когда мы размышляем над нашими наблюдениями и формируем концепции, приобретаются знания.
5. И. Нонака и X. Такеучи считают, что организационное знание создается посредством взаимодействия неформализованного и формализованного знания. Неформализованное знание (или неявное) — личное и зависящее от ситуации, поэтому с трудом поддающееся формализации и распространению. Формализованное, или кодифицируемое, знание может быть передано средствами формального, систематического языка. Нонака и Такеучи утверждают, что существуют четыре способа трансформации формализованного и неформализованного знания в организации: из неформализованного в неформализованное — социализация; из неформализованного в формализованное — экстернализация; из формализованного в формализованное — комбинация; из формализованного в неформализованное — интернализация.
6. Нельсон и Уинтер считают, что организационное знание хранится в памяти организации с помощью организационных рутин. Под «рутиной» понимается и постоянно повторяющаяся деятельность всей организации, и индивидуальное умение, и бессобытийное эффективное функционирование на уровне индивидуума или организации. Типичный член организации владеет определенными умениями, или рутинами. Совокупность умений, или рутин, которые может исполнить конкретный член организации при некоторых подходящих условиях, называется репертуаром (repertoire) этого члена.
7. В обучающейся организации возникают новые роли лидера — дизайнера, учителя и служителя, которые уходят корнями в его предшествующую деятельность (построение организации). Но в обучающейся организации каждая из ролей приобретает новый смысл и требует новых навыков и инструментов.
8. Истинные лидеры преобразований отличаются рядом особенностей, главными из которых считаются: способность к установлению системообразующих связей; умение влиять па выше- и нижестоящих сотрудников; талант изобретения новых инструментов; способность к изменению стиля лидерства.
Вопросы для обсуждения
1. Что такое «обучающаяся организация»? Приведите примеры известных Вам компаний, которые являются обучающимися.
2. О какой «пятой дисциплине» идет речь в книге П. Сенге?
3. Каким образом связано индивидуальное и организационное обучение?
4. В чем суть теории создания организационного знания Нонаки и Такеучи?
5. Что такое организационные рутины?
6. Как изменяются роли лидера при создании обучающейся организации?
7. Какими качествами должен обладать истинный лидер преобразований?
Тема 8
Инструменты проведения организационных изменений
8.1. Бенчмаркинг. Этапы бенчмаркингового проекта.
8.2. Концепция «Шесть сигм» как инструмент управления изменениями.
8.3. Применение сбалансированной системы показателей для оценки эффективности организационных изменений.
8.1. Бенчмаркинг.
Этапы бенчмаркингового проекта
Понятие бенчмаркинга. В результате опросов, проведенных рядом ведущих российских школ бизнеса, было установлено, что наиболее эффективным источником получения ценных идей и знаний руководители российских компаний считают не консультантов или учебные программы школ бизнеса, а беседы с коллегами и знакомство с опытом других предприятий. Поэтому и неудивительно, что методология бенчмаркинга становится все более и более популярной.
Бенчмаркинг (от англ. benchmark — начало отсчета, зарубка) — это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия — в логистике, маркетинге, управлении персоналом, совершенствовании бизнес-процессов и является одним из инструментов проведения организационных изменений. Основные этапы бенчмаркинга показаны на рис. 8.1.
Использование бенчмаркинга дает предприятию возможность сформировать собственную команду внутренних консультантов, наработать опыт проведения организационных изменений и, таким образом, создать базу для дальнейшего совершенствования организации и управления, рассчитывая на собственные силы.
Рис. 8.1. Основные этапы бенчмаркинга Источник: [Фуколова и др., 2001].
На первый взгляд, бенчмаркинг и промышленный шпионаж — это одно и то же. На самом деле между двумя этими методами существует принципиальная разница. Бенчмаркинг — метод изучения чужого опыта, который не является «тайной за семью печатями».
Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.
На Западе бенчмаркинг начали активно использовать в конце 1970-х гг. В это время японские предприятия сильно теснили американские, и компания Xerox, в частности, стала искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Так, фирма детально исследовала опыт японской компании Fuji. Топ-менеджеры Xerox даже переехали на какое-то время в Японию, чтобы изучить не только технические достижения, но и новшества в области менеджмента, внедренные разными компаниями, в том числе из других сфер бизнеса.
Использование этого опыта позволило Xerox снизить издержки, повысить производительность труда и т.д. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox.
В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Там действуют своеобразные «индустриальные бюро знакомств» (выражение Филипа Котлера), которые созданы специально для поиска партнеров по бенчмаркингу (globalbenchmarking.com, benchnet.com и др.). Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом [Фуколова и др., 2002].
Польза для компании, которая учится на лучших образцах, очевидна. Но какой смысл передовым компаниям раскрывать информацию о себе? Мотивы могут быть самые разные. Многие, например, считают престижным выступать в качестве компании-эталона. Тем более что это повышает их инвестиционную привлекательность и позволяет на разных уровнях лоббировать свои интересы. А японцы, например, уверены, что если компания кого-то учит, то при этом развивается и сама.
Основной смысл, вкладываемый сегодня в понятие бенчмаркинга, — это «непрерывный систематический поиск и внедрение наилучших практик, которые приведут организацию к более совершенной форме». Бенчмаркинг реализуется по методологии, отработанной в течение последних двух десятков лет тысячами западных компаний. Рассмотрим суть бенчмаркингового проекта и шаги, которые должна сделать компания после принятия решения о применении этого инструмента управления изменениями.
Чаще всего в мировой практике бенчмаркинг используется для формулирования стратегии и решения менее комплексных задач: снижения производственных затрат, увеличения эффективности процесса реализации продукции, рационализации организационной структуры и т.д.
В настоящее время в практике бизнеса существуют четыре основных подхода к бенчмаркингу — конкурентный, функциональный, общий и внутренний.
Конкурентный бенчмаркинг. В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это естественно, потому что конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. В этом случае нет нужды в долгих размышлениях о пользе данного опыта. Если конкурент отбирает у вас долю рынка, он наверняка работает лучше. Некоторые специалисты отмечают, что российские компании чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг — сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов [Фуколова и др., 2002]. Кроме того, если одна компания что-то придумает и добьется успеха, а конкурент это повторит, то вероятность получения такого же результата очень высока.
Однако доскональное изучение конкурентов — чрезвычайно сложная задача. Например, известно, что конкурент получил существенный приток клиентов. Но что именно привело его к успеху — удачная рекламная кампания, новая программа мотивации сотрудников, удобное расположение офиса или что-то еще? Об этом можно только догадываться.
В принципе, возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами, скажем, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций. Но на практике это случается редко. Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов и т. п. Многие компании опрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, их сильных и слабых сторонах. Опытные аналитики на основе таких данных могут сделать точные выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда оружием маркетолога становится конкурентная разведка.