Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 20587
Скачиваний: 241
Благодаря конкурентному бенчмаркингу на рынке постоянно появляются новые марки товаров. Например, недавно компания SABMiller вывела на рынок пивную марку «Три богатыря». Позиционируется она как «пиво основного спроса» и в розницу стоит 12-13 руб.— приблизительно столько же, сколько «Клинское» или «Ярпиво». До сих пор SABMiller выпускала более дорогие сорта пива («Золотая бочка», Miller, Holsten, Staropramen и др.). Однако, увидев, каких успехов добиваются конкуренты на среднеценовом сегменте рынка, решила вклиниться в новую для себя нишу.
Конкуренты активно перенимают друг у друга и методы продвижения товара. Вечные конкуренты PepsiCo и Coca-Cola по очереди используют маркетинговый ход «загляни под крышку», привлекая покупателей напитка возможностью выиграть приз. Скажем, Pepsi проводила акцию «Миллиономания», а Coca-Cola в 2003 г. запустила аналогичный проект «Лето без границ».
С помощью конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренние бизнес-проблемы. К примеру, Ирбитский мотоциклетный завод (ИМЗ) долгое время представлял собой «натуральное хозяйство» с полным набором вспомогательных производств, традиционным для советских предприятий. Для сокращения издержек заводу потребовалась реструктуризация. Нужно было решить, какие производства оставить в компании, а какие вывести за ее пределы (то есть провести аутсорсинг). Несколько лет назад представители ИМЗ объездили крупнейших европейских производителей мотоциклетной техники и комплектующих — Ducati, Malagatti, Paioly и др., изучали структуру производства, систему дистрибьюции и т.п. После анализа опыта этих предприятий ИМЗ принял окончательное решение о продаже кузнечного, литейного и ряда других цехов (европейские предприятия ничего лишнего у себя не держат). Это сэкономило заводу деньги на замену оборудования в этих цехах [Фуколова и др., 2002].
Вопрос о применимости западной практики в российских условиях до сих пор вызывает споры. Действительно, насколько живучи в России зарубежные копии? Позволим себе сделать небольшое отступление на эту тему.
Многие примеры бенчмаркинга связаны с внедрением российскими компаниями зарубежного опыта. И хотя есть мнение, что западный опыт в России не работает, успешные менеджеры очень точно определяют, где и как его можно эффективно адаптировать. Во всяком случае, они всегда используют западные технологии в качестве глобального ориентира. На рис. 8.2 приведена схема изучения западных аналогов.
Изучение зарубежных аналогов помогает при выстраивании системы управления, определении приоритетов развития и т.д. Западный опыт особенно полезен при выборе модели роста компании. Например, фирмы, лидирующие на мировом рынке сложного промышленного оборудования, не имеют собственных металлургических мощностей. Они собирают и изготавливают наиболее высокотехнологичные узлы, а металлургическую продукцию покупают на стороне. Это означает, что российским машиностроительным предприятиям вряд ли стоит выделять металлургию в приоритетное направление для инвестиций.
В мировом нефтяном бизнесе такая же ситуация. Около 90% парка буровых установок принадлежит независимым компаниям, которые оказывают услуги по бурению нефтяным и газовым корпорациям. Российские нефтяные компании еще десять лет назад бурили скважины сами, однако сейчас они начали выделять свои буровые подразделения в дочерние компании. «ЮКОС» выделил своих буровиков в «Сибирскую сервисную компанию», «Газпром» создал дочернюю компанию «Бургаз». Можно предположить, что «дочки» будут постепенно становиться независимыми.
На Западе, в частности в США, более 90% объема розничной торговли приходится на супермаркеты и гипермаркеты. В Москве через сети супермаркетов проходит пока 7-10% покупателей. Однако процесс проникновения на российский рынок мировых розничных сетей (Metro, IKEA и др.) — это сигнал, что конфигурация отрасли будет меняться и приближаться к мировым стандартам.
Рис. 8.2. Методы изучения западных аналогов Источник: [Фуколова и др., 2002].
Функциональный бенчмаркинг. Функциональный бенч-маркинг используют для сравнения эффективности определенных функций (сбыта, закупок, управления персоналом и пр.) по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам. Например, чтобы оценить эффективность своего производства, ИМЗ обратился к опыту индийской мотоциклетной компании Royal Enfield. Из данных, полученных из открытых источников, следовало, что в Royal Enfield трудятся примерно столько же рабочих, сколько и в ИМЗ (около 900). При этом индусы выпускали 25 мотоциклов в год в пересчете на одного работающего, а ИМЗ — всего 1,7. Для исправления ситуации в ИМЗ решили бороться с простоями оборудования, обучить рабочих дополнительным профессиям и принять ряд других мер.
С помощью бенчмаркинга ИМЗ решил еще одну проблему. В США мотоциклы ИМЗ продает их дилер — компания Ural America. Дилеру приходится закупать около 120 типов различных деталей и комплектующих, чтобы довести мотоцикл до нужной кондиции. Этим занимается один-единственный специалист за зарплату 30 тыс. долл. в год. Сам ИМЗ для производства мотоциклов покупает всего 40 типов комплектующих, зато занимаются этим четыре человека, и каждый получает около 1500 долл. в год. Несмотря на то, что затраты на заработную плату этих людей в ИМЗ были в пять раз ниже, чем в Ural America, стоимость закупки одной позиции обходилась российскому производителю всего в 1,6 раза дешевле. Для повышения эффективности службы закупок ИМЗ разработал два варианта действий: сокращение работников и обучение оставшихся (с повышением им зарплаты) или же передача на аутсорсинг функции закупок в компанию Ural America.
Общий бенчмаркинг. Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. Такой тип бенчмаркинга называется общим. На Западе его используют довольно часто. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и официально посетить ее. Например, планируя реорганизацию компании Caterpillar (машиностроение и оборудование) в конце 1980-х — начале 1990-х гг., ее руководство посетило IBM, Texas Instruments и ряд других компаний для изучения опыта в построении эффективной структуры управления. В итоге Caterpillar перешла к дивизиональной системе управления. А история о том, как компания Xerox в начале 1980-х гг. усовершенствовала сбыт своей продукции, переняв опыт компании L. L. Bean, игрока рынка спортивных товаров, уже стала классикой бенчмаркинга.
История вкратце такова. Руководители Xerox выяснили, что в их логистике есть слабое звено — управление складскими запасами (от поступления товара на склад до его отгрузки). После долгих поисков эталона они решили изучить опыт компании L. L. Bean и отправили туда своих представителей. Обнаружилось, что L. L. Bean активно использует в логистике информационные технологии, а также особым образом сортирует и размещает товары. Эти же принципы стали использовать и в Xerox.
В России общий бенчмаркинг используется реже, чем конкурентный, но удачные примеры уже есть. Например, ОАО «Объединенные машиностроительные заводы» изучало, как лучшие зарубежные производственные компании управляют технологическим и инновационным подразделением. Другой пример — компания «Нижфарм», которой необходимо было решить вопрос с размещением препаратов в аптеках. Необходимый опыт взять было негде. Тогда они стали изучать практику компании «Вимм-Билль-Данн» — ее соки J7 всегда стоят в магазинах на лучших местах. Сотрудники отдела маркетинга провели опрос в супермаркетах и в итоге тоже стали ставить товар там, где его может увидеть больше покупателей. В аптеке это место справа от окошка кассы — обычно люди подходят к ней с этой стороны и могут все внимательно рассмотреть.
Внутренний бенчмаркинг. Иногда за удачными решениями не нужно далеко ходить — их можно найти в своей же фирме. Внутренний бенчмаркинг — это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок. В холдингах можно сравнивать одну и ту же функцию (например, работу отделов маркетинга) в разных предприятиях.
Внутренний бенчмаркинг в России не слишком распространен. Не каждый менеджер может разглядеть положительный опыт в собственной компании, хотя такой сравнительный анализ приносит ощутимую пользу. Например, компания «Первомайская заря», изучая систему закупок тканей своего дочернего предприятия ООО «Курт Келлерманн СПб», убедилась, что дочерняя фирма работает лучше. В частности, покупает у поставщиков стоки — невыкупленные остатки коллекций тканей — по более выгодной цене. В результате руководство «Первомайской зари» приняло ряд аналогичных мер по работе со стоками.
Международные корпорации активно используют внутренний бенчмаркинг. Специалисты считают, что рынки некоторых регионов имеют много сходных черт. Например, Россия по типу потребления определенных товаров похожа на Бразилию. Международные компании, выходя на новый рынок, учитывают сходство между регионами и используют приемы, уже опробованные ими в других странах.
В России международные компании, как правило, также применяют отработанные в других странах стратегии. Но бывает и наоборот — технологии, придуманные в российском офисе, распространяют на другие регионы. Так, компания Xerox во всем мире использовала принцип прямых продаж. Но если в Европе это работало прекрасно, то в странах с большой территорией сложно охватить таким способом весь рынок. Российский офис Xerox в 1999 гг. первым из отделений компании запустил двухуровневую систему дистрибьюции. После этого обороты компании выросли вдвое. Теперь перенимать новый опыт управления продажами в Москву приезжают представители отделений Xerox из Индии, Латинской Америки, Египта и других стран.
Этапы реализации бенчмаркингового проекта. Рассмотрим, каким образом на практике можно реализовать проект по бенчмаркингу. Очевидно, что здесь мы имеем процесс управления организационными изменениями, со всеми присущими ему чертами, например, сопротивление изменениям со стороны персонала компании. Разумно предположить, что бенчмаркинговый проект может иметь как временный характер, так и постоянный — когда создается управленческая система по постоянному мониторингу и внедрению лучших образцов в практику бизнеса.
Рассмотрим именно комплексный подход к реализации бенчмаркинговых проектов, в результате которого создается система усовершенствования результативности работы организации, другими словами — постоянно действующий механизм идентификации и адаптации достижений других к своей организации.
Бенчмаркинг как система усовершенствования работы компании является процессом, а не простым набором единовременных действий для улучшения результатов. Стандартный процесс бенчмаркинга, отражающий коллективную мудрость и 20-летний опыт многих управленцев-практиков в различных точках земного шара, представлен на рис. 8.3.
Рис. 8.3. Этапы реализации бенчмаркингового проекта Источник: [Козак, 2003, с. 17].
Рассмотрим этапы реализации бенчмаркингового проекта на примере компании QTS (австралийский производитель сантехнического оборудования). Компания QTS поставила перед собой цель — завоевать лидирующие позиции на рынке сантехнического оборудования Австралии. В 1997 г. на собрании акционеров было провозглашено, что компания достигла своей стратегической цели, а следовательно, возникла потребность в достижении новых целей. Если бизнес не растет, он умирает.
Собрание акционеров постановило реализовать новую стратегию — стратегию роста. Результатом проведенного маркетингового исследования стало определение стратегии конкуренции как стратегии дифференциации. Следуя стратегии дифференциации, стратегическими целями компании были выбраны увеличение объема продаж и расширение клиентской базы. Агрессивный рост должен достигаться за счет выхода на новые географические сегменты — доминирующая позиция во всех регионах Австралии и выход на рынки Малайзии, Сингапура, Индонезии и за счет выхода на новые целевые сегменты (строительство) с новым продуктом. Для реализации поставленных стратегических целей было решено использовать бенчмаркинговый подход.
Первый этап: планирование проекта
Для осуществления результативного бенчмаркингового проекта в первую очередь должна быть сформирована команда бенчмаркинга. На этом этапе она состояла из двух сотрудников отдела по развитию бизнеса. Их первой задачей был выбор критических процессов, полное их описание и понимание (определение параметров и других характеристик, наиболее важных для реализации стратегии процессов, необходимо для сравнения с «базовыми» процессами партнера).
Поэтому прежде всего команда бенчмаркинга произвела анализ функционирования и детальное описание бизнес-процессов компании в соответствии с принятыми в международном сообществе стандартами: стандарты International Benchmarking Clearinghouse. Эти стандарты представляют собой перечень основных бизнес-процессов, их подпроцессов, а также работ, из которых состоят подпроцессы. Ниже приведен классификатор уровня процессов и подпроцессов (табл. 8.1).