Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования ( ООО «Стандарт-люкс»).pdf

— Каким образом обеспечить комфортные условия для развития персонала;

— Какие затраты потребуются для запланированных мероприятий.

3.Формирование кадровой стратегии и плана кадровых мероприятий.

Кадровая стратегия — это совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала; на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка.

К основным этапам построения кадровой стратегии относятся:

1) нормирование- соответствие общих принципов работы с персоналом целям и ценностям организации;

2) программирование-разработка систем, процедур, мероприятий и кадровых технологий;

3) мониторинг персонала- реализация конкретных мер по развитию знаний, умений и навыков персонала и оценка их эффективности.

4.Формирование кадровой службы. Кадровая служба создается для обеспечения организации кадрами, что служит гарантией эффективности деятельности организации.

5.Анализ деятельности и определение критериев оценки для подбора персонала. При подборе персонала главным вопросом является критерий оценки. На что необходимо обращать внимание в первую очередь, на что — во вторую. Для этого необходимо опираться на какие-то универсальные критерии, позволяющие хотя бы как-то формализовать процесс подбора.

6.Адаптация новых сотрудников. Адаптация — это процесс активного приспособления человека к новой среде. Цели адаптации работников:

— уменьшение стартовых издержек. Эффективная адаптация снижает затраты и дает возможность новому работнику быстрее достигнуть определенных норм; снижение стрессов нового работника;

— сокращение текучести кадров;

— экономия времени коллег и менеджеров;

— развитие у нового работника чувства удовлетворенности своей работой.

Интенсивный рост. Организации удалось пройти самый сложный период развития — формирование. Сформулирована идея, найден товар либо услуга, имеются материальные средства, налажено производство, и товар либо услуга поступила на рынок. И если этот этап пройден успешно, то организация вступает в новую стадию своего развития — стадию интенсивного роста.

Для этого этапа главными задачами для организации являются: привлечение новых потребителей, формирование имиджа организации, закрепление на рынке новых услуг. Итак, спрос на товар растет, и для того, чтобы его удовлетворить организации необходимо переконструироваться: открыть новые отделы, подразделения, установить связи между ними. В связи с этим работа кадровой службы направлена на поиск и привлечение новых, свежих сотрудников, на перспективную оценку кандидатов при приеме на работу, организацию конкурсного отбора, на формирование рабочих групп и создание организационной культуры в подразделениях^[5].

---

Несмотря на то, что в процессе интенсивного роста постоянно привлекаются новые сотрудники, штат персонала, как правило, минимизирован. Привлечение и набор нового персонала, а также создание резерва кандидатов на все рабочие места, с учетом будущих кадровых изменений: увольнений, перемещений, уходов на пенсию, изменения характера деятельности и т.п. — это главная работа на этом этапе кадровой службы. Главное, набор должен исходить из определения необходимой численности персонала, как это было на первом этапе.

Не должно быть как недостатка в работниках, так и избытка, что может, в первом случае, повлечь за собой срывы производства и всей деятельности организации, а во втором, приведет к увеличению денежных затрат по фонду заработной платы и оттоку квалифицированных работников.

Служба персонала на данном этапе может проводить набор новых и отбор уже работающего персонала только в том случае, если обладает информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и организационной культуре. Наиболее известными источниками поиска кадров в организации являются внутренние и внешние. К внутренним относятся люди, работающие в организации, к внешним — все те, люди, которые потенциально могут работать в организации, но не работающие где-либо еще.

В управлении персоналом на данном этапе может возникнуть проблема размывания корпоративной культуры. Так как на стадии интенсивного роста организация может включать гораздо больше сотрудников, чем на предыдущей стадии, то с приходом новых сотрудников, сложно удержать продуктивность существующей корпоративной культуры. Помимо этого, возрастает число межличностных конфликтов, которые провоцируют уход работников со стажем. Чаще всего это происходит по той причине, что новые сотрудники рвутся построить свою карьеру и указывают руководству на ошибки ключевых сотрудников.

Во избежание этого компания должна проводить спортивные турниры между работниками или отделами, устраивать выездные конференции и семинары, которые помогут улучшить атмосферу в коллективе. Возможность сохранения корпоративной культуры и минимизации конфликтных ситуаций зависит только от грамотных действий руководителя.

Стабилизация. Этот этап считается самым лучшим из этапов, который характеризуется, прежде всего, оптимальным балансом управленческой гибкости и административного контроля. Этот этап в среднем длится 5 лет. Отличительные особенности этой стадии: оптимальный штат с тенденцией к увеличению, узкая специализация персонала, нормированный рабочий день.

---

Главную роль играет миссия организации, которая одновременно является стимулом для персонала. Происходит, так называемая, интеграция интересов организации с интересами своих сотрудников. Оптимизируются интересы высшего и среднего менеджмента. Этап стабилизации связан с высоким уровнем развития административной функции: объемы работ такие же, как и в прошлом этапе, но появляется прогнозирование, планирование и контроль загрузки персонала.

Стадии стабилизации достигают не все организации. Это происходит по той причине, что организация может быть не в состоянии расти вместе с потребностями рынка. Поэтому ее поджидает ряд проблем, которые в дальнейшем приведут к смерти. Чтобы этого не произошло, организация должна искать новые сегменты рынка, диверсифицировать производство, создать и укрепить организационную структуру, сделав ее максимально эффективной. Все это обуславливает работу кадровой службы^[6].

Спад (кризис). Чаще всего сложно определить, находится ли организация на этапе становления или уже пошла на спад. Внешне ситуация выглядит безмятежно. Организация уверенно стоит на своей позиции, используя свои ресурсы, но гибкость, творческий дух, инициативность персонала, инновационность, стремление к изменениям уже уменьшается. В среднем этот этап может длиться около 2 лет.

Люди больше времени проводят в офисе, общаясь друг с другом, а не с клиентами, как было в прошлом. Морально-психологический климат становится более формальным. Происходит разделение интересов организации и сотрудников, персонал работает на достижение своих личных целей, а организация перестает идти на риск. В данной ситуации руководитель организации должен постараться нормализовать деятельность предприятия. А для этого необходимо провести финансовый анализ, найти пути реорганизации, разработать антикризисную, маркетинговую, инвестиционную стратегии, найти новый партнеров. Также очень важна работа с персоналом. Необходимо разработать антикризисную программу работы с персоналом организации.

Человеческий фактор не является главным, случается так, что увольнение происходит вне зависимости от эффективности персонала. Увольняют сотрудников, в чьем подразделении, отделе произошла ошибка, вместо того, чтоб эту ошибку исправить. Атмосфера в коллективе ухудшается, появляется недоверие друг к другу и к руководителю, присутствует паника и страх, что следующим может оказаться сам человек.. На этом этапе появляется антикризисный управляющий, который помогает мобилизовать кадровый потенциал на реализацию плана по оздоровлению организации. Этот процесс состоит их нескольких фаз, этапов: фаза агитации.

---

У персонала появляется ощущение того, что он полностью зависит от выживания фирмы, от надежного и влиятельного лидера.

Фаза профессионального роста. Создание условий для повышения квалификации рабочих, обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию при кризисном состоянии организации, формулирование новой миссии организации.

Фаза интеграции. Реализация проектов, в которых воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия. Сотрудники, которые прошли вместе с организацией этап спада, ценятся больше всего. Это для них своего рода уникальный опыт, который говорит об умении эффективно действовать в сложных ситуациях.

1.3.Критерии оценки эффективности управления персоналом на разных этапах жизненного цикла организации

Если компания имеет план стратегического развития на среднесрочную 3-5 лет) и долгосрочную (от 5 лет) перспективы можно разработать критерии эффективности направления по работе с персоналом на несколько лет вперед. В практике используется подход, когда при разработке годового плана работы с персоналом, формируются годовые показатели эффективности этой работы.

Для руководителя компании такой подход может быть не совсем удобен и корректен т.к. есть вероятность того, что каждый год критерии будут различные и не будет возможности анализировать динамику показателей за несколько лет, для того, чтобы делать прогноз на будущее. В практике нет единых примеров критериев оценки эффективности работы по управлению персоналом, которые компания формирует в соответствии с требованиями законодательства^[7].

Следует обратить внимание, что показатель текучести кадров будет целесообразно измерять на всех этапах жизненного цикла, а показатель производительности труда можно измерять только в стадии стабилизации и/или спада (кризиса), когда компания делает основной упор на эффективность труда.

В практике выделяют 5 (±2) показателей по каждому из направлений деятельности. Получается, что в компании необходимо иметь в среднем 20—25 показателей эффективности направления по управлению персоналом. В зависимости от стадии жизненного цикла компании некоторые показатели могут изменяться (дополняться) или не использоваться совсем, в связи с ненадобностью, но разработав единый перечень показателей, руководитель сможет отслеживать динамику и качество работы управления персоналом.

Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. На этом же этапе возможно просмотреть негативные явления, что позволит взглянуть вглубь вопросов , ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия.

---

Показатели эффективности работы с персоналом должны быть разработаны по всем направлениям деятельности работы с персоналом и вестись за максимально возможный промежуток времени. Анализируя показатели эффективности по всем направлениям деятельности в области управления персоналом за определенный период времени, руководитель компании может использовать их в кризисной ситуации или ситуации спада для разработки программы антикризисных мер, а, следовательно, сократить убытки компании по управлению персоналом.

При разработке показателей эффективности управления персоналом руководителю компании необходимо учитывать то, что: эффективность управления персоналом включает в себя финансовую составляющую, которая отражает прибыли и убытки компании.

Один из критериев, который наиболее часто может рассматриваться руководителем как эффективность работы с персоналом — коэффициент текучести кадров. Он будет присутствовать на всех этапах жизненного цикла компании.

Коэффициент рассчитывается как отношение числа уволенных работников (по собственному желанию и инициативе компании) в отчетном периоде, к среднесписочной численности и легко рассчитывается за любой отчетный период времени.

В настоящее время, нет нормативов, которые говорили бы руководителю о превышении установленных норм. Каждая компания, в зависимости от своего рода деятельности должна выработать эти показатели сама.

Например, в стадии зрелости он (показатель) должен быть ниже и стабильнее, чем на стадиях создания, интенсивного роста и спада. Если в стадии зрелости, которая характеризуется в основном устойчивым положением на рынке, упором на эффективность деятельности коэффициент текучести кадров высокий для компании, то необходимо анализировать все остальные направления деятельности управления персоналом. Об этом необходимо помнить.

Поэтому, руководитель компании, при анализе эффективности деятельности по управлению персоналом, должен обращать внимание на анализ этого показателя в динамике и во времени.

При анализе коэффициента текучести кадров обращается внимание на показатели расходов, обусловленные текучестью кадров, такие как:

1. Повлекшие отсутствием работника на рабочем месте- потери,;

2. Прямые расходы на найм / замещение новых сотрудников;

3. Косвенные расходы на найм / замещение новых сотрудников.

Анализируя показатели коэффициента текучести кадров можно диагностировать проблемы по всем направлениям деятельности управления персоналом.

---