Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования ( ООО «Стандарт-люкс»).pdf

В связи с вышеизложенным в целях снижения текучести кадров предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию стимулирования труда в ООО «Стандарт-люкс» на этапе стабилизации:

1. Заработная плата показывает оценку вклада в результаты деятельности предприятия. То, сколько заработает сотрудник, должно определяться в зависимости от уровня его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включать различные доплаты и премии.

2. Наладить систему внутриорганизационных льгот работникам предприятия: льготное питание; предоставление права пользования транспортом предприятия; эффективное премирование, за рационализаторские предложения по повышению производительности труда.

3. Представлять нематериальные льготы и привилегии трудовому коллективу в виде: предоставление права на гибкий график работы; предоставление дополнительных выходных, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе, стаж работы.

4. Повышать содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлекать работников к управлению предприятием, что также повышает их мотивацию.

5. Создавать благоприятную социальную атмосферу, для этого устранять статусные, административные, технологические барьеры между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развивать доверие и взаимопонимание внутри коллектива. Морально поощрять работников.

6. Продвигать работников по службе, планировать их карьеры и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению и совершенствованию стимуляции и мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия, способствуют повышению его конкурентоспособности на рынке, удовлетворенности работой в организации, улучшению взаимоотношений в коллективе, снижению текучести кадров, увеличению производительности труда, заинтересованности работников в конечных результатах деятельности конкретного подразделения и предприятия в целом.

1. На современном этапе жизненного цикла развития ООО «Стандарт-люкс» предлагается также внедрить социальный пакет для трудового коллектива, который будет включать в себя:
2. — 24 дня оплачиваемого отпуска в год, за отработанное количество ;
3. — возможность посещать различных курсов, половину стоимости которых оплачивает предприятие;
4. — семинары обмена опытом и повышения квалификации внутри предприятия;
5. — регулярные корпоративные мероприятия, совместные выезды на природу и др.
6. Особую роль играют системы мотивации, используемые компаниями, которые в большинстве случаев оказываются недейственными: так, по результатам исследования Price Waterhouse Coopers, в 63% компаний убытки от мошеннических действий персонала превысили 1 млн. долларов США.
7. Наиболее приемлемым показателем оценки эффективности деятельности компании является экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added — EVA) — разность между чистой операционной прибылью компании после уплаты налогов и стоимостью капитала компании, используемого для получения этой прибыли.
8. Построив факторную модель EVA, и приняв в качестве допущения неизменность всех факторов, кроме значения рентабельности собственного капитала, была получена зависимость значения экономической добавленной стоимости от рентабельности собственного капитала.
9. Выплата переменного вознаграждения существенно повышает мотивацию и их стремление работать, при этом компания за этот счет создает себе резервный фонд для покрытия операционных рисков в случае снижения экономической добавленной стоимости. Снижение экономической прибыли по причинам, не зависящим от сотрудников (например, рост стоимости сырья и материалов на фоне остающихся неизменными цен на готовую продукцию) не должно оказывать влияния на размер вознаграждения менеджеров.
10. Итак, при росте экономической добавленной стоимости владельцы компании вынуждены отдавать все большую сумму (в абсолютном выражении) наемным менеджерам, хотя процентное соотношение не меняется. В этом случае очевидна выгода для сотрудников, что усиливает их мотивацию и оправдывает ожидания относительно уровня желаемого вознаграждения (а может быть, и превосходит их).
11. Соответственно, уменьшение выплачиваемой переменной части вознаграждения при снижении экономической добавленной стоимости (вызванное зависящими от сотрудников причинами) позволяет компании покрыть часть убытков от операционных рисков за счет резервного фонда.
12. Основные направления повышения квалификации и качества деятельности руководителей в ООО «Стандарт-люкс».
13. Если будет отсутствовать момент профессиональных знаний, то невозможно повышение коэффициента деловой активности руководителей. При этом специальные знания морально устаревают все быстрее. У некоторых руководителей ООО «Стандарт-люкс» потребности в компетентности опередили интеллектуальные запасы — иначе говоря, потенциал личности оказался ниже потенциала должности.
14. Менеджеры среднего звена «перерастают» свои должности на предприятии. Они теряют интерес к карьере по трем причинам:
15. 1. Мало шансов при существующей кадровой политике на продвижение;
16. 2. Небольшие возможности для горизонтальной карьеры в пределах одной должности за счет роста оклада, персональных надбавок, работы в проектной группе;
17. 3. Немного лет остается для карьеры: средний возраст таких руководителей (например, на предприятиях Беларуси) близок к 50 годам.
18. Управление знаниями. Этот, второй тип подхода, представляет собой скорее стратегическое решение вопроса. В отличие от предыдущего, вполне традиционного способа, концепция «управления знаниями» тесно связана с понятием т.н. «непрерывно обучающейся» или же «интеллектуальной» организации и предполагает формирование такой структуры, в самую основу которой заложен принцип непрерывного самосовершенствования.
19. Можно также предложить ООО «Стандарт-люкс» разработку эффективной системы материального стимулирования работников предприятия. Разложим этот процесс на составляющие: проектирование, планирование, внедрение изменений и мониторинг эффективности.
20. 1. На входе первого этапа — разработки и проектирования — государственные законодательные акты и требования, стратегия предприятия, данные мониторинга рынка труда и различные изменения в системе корпоративного управления, внутренних нормативных актах и т.п., которые подготовлены к этому периоду. На выходе — корпоративная политика в области оплаты труда.
21. Процесс управления мотивацией представлен на рисунке 2.

---

Процесс управления мотивацией на этапе стабилизации

Необходимо постоянно отслеживать, какое влияние на мотивацию сотрудников оказывает общая стратегия предприятия. От того, насколько успешно работает предприятие, каковы результаты выполнения поставленных целей, зависит, сколько оно может вложить в своих людей — через систему стимулирования, нематериальной мотивации, развитие и обучение. Именно стратегия определяет размеры общих затрат на работников, формирование политик в области управления трудовым коллективом (численность, структура, уровень оплаты труда).

Также необходимо учитывать изменения рынка труда, общее развитие экономики, внешние угрозы и возможности. Все эти факторы оказывают прямое влияние на систему мотивации: если сотрудники знают и принимают цели предприятия, они охотнее и чаще включаются в их реализацию. В таком увеличении отдачи от трудового коллектива видно косвенное проявление влияния стратегии предприятия. На этом этапе проектируются корпоративные политики в области оплаты и стимулирования труда, разрабатываются внутренние регламентирующие документы, определяется структура расходов по центрам затрат.

2. Главное, что необходимо сделать на этапе планирования — составить бюджет расходов на трудовой коллектив: по каждой его категории, по месту возникновения, по видам затрат, по видам выплат (как из себестоимости, так и из прибыли).

При этом необходимо учитывать реальные изменения в содержании деятельности работников и данные мониторинга рынка труда.

Важно учитывать реальный уровень зарплат, который диктуется рынком, поскольку предприятие ставит перед собой задачу — иметь конкурентную среди белорусских предприятий заработную плату.

Для того, чтобы грамотно выстроить систему стимулирования предприятия, необходимо структурировать трудовой коллектив предприятия:

— по государственным регламентам: выделяются категории руководителей, специалистов и служащих;

— по форме оплаты труда: сдельная и повременная.

Должности руководителей и специалистов группируются по степени их влияния на конечный бизнес-результат: основной (получение прибыли), обеспечивающий (инструменты для получения прибыли) и поддерживающий трудовой коллектив.

Также ранжируются профессии — в соответствии со сложностью (ответственностью) выполняемых на рабочем месте функций и рыночной стоимостью трудовых ресурсов, и формируются группы подразделений — по бизнес-процессам и их влиянию на результат деятельности предприятия. Все мероприятия и сметы расходов на трудовой коллектив планируются на год, кроме того, составляются уточненные планы на квартал и месяц.

---

3. На следующем этапе — внедрения изменений — готовятся необходимые регламентирующие документы, вносятся изменения, которых требует контрактная форма найма, согласовываются предложения с руководством предприятия и с профсоюзами.

Далее доводятся планируемые изменения до сведения работников и руководителей подразделений (используя внутренний сайт предприятия, информационные доски и т.п.), проводится обучение руководителей в необходимом объеме.

4. Последний этап — мониторинг эффективности: постоянно проводится аудит системы мотивации, вносятся предложения по ее усовершенствованию.

На этапе стабилизации ООО «Стандарт-люкс» предлагается использовать:

— бонусное премирование;

— премирование за выполнение ключевых показателей;

— индивидуальное премирование.

Бонусное премирование распространяется на весь трудовой коллектив предприятия — по итогам полугодия / года.

Размер бонусного вознаграждения дифференцирован по размеру: в зависимости от прироста объема работ (по отношению к прошлому году). Он рассчитывается по определенной формуле, в основе которой лежит размер среднемесячной ставки, количество тарифных ставок и определенный коэффициент увеличения.

Выполнение отраслевых нормативов незначительно влияет на размер премии, гораздо больше она зависит от достижения стратегических целей предприятия. Перевыполнение плана также незначительно влияет на вознаграждение, поскольку предприятие в этом не заинтересовано. Таким образом, каждая группа трудового коллектива получает «свой» бонус, с учетом уровня управления, уровня должности и степени ее влияния на конечный результат.

Распределение бонусного вознаграждения между подразделениями и отдельными сотрудниками зависит от следующих факторов:

— степени выполнения целей: предприятия, подразделения, индивидуальных;

— степени влияния должности на достижение стратегических целей предприятия (при этом, чем ниже статус работника, тем больше вознаграждение зависит от его личных усилий, чем выше статус — тем больше вознаграждение зависит от успешности коллектива в целом).Размер личного бонусного вознаграждения рабочего зависит только от его индивидуальных показателей, производительности и качества. Если он в течение года не имел замечаний по производительности, качеству и трудовой дисциплине — бонусное вознаграждение он получит в полном объеме. Но при этом размер суммы, которая будет направлена на выплату вознаграждений, зависит от выполнения целей предприятия по объему работ.

---

Кроме того, специалисты и руководители могут получить еще дополнительный бонус за высокие личные результаты, которые связаны с управлением проектами, с участием в проектах, за какие-то личные достижения. Это оценка за сверхрезультаты, при таких достижениях коэффициент бонусного вознаграждения может увеличиваться еще больше.

Самое главное в системе премирования за выполнение ключевых показателей — технология формирования показателей. Выделяются несколько групп ключевых показателей эффективности — КПЭ:

— предприятия (объем работ);

— отдельных бизнес-процессов (стратегический менеджмент, постоянное совершенствование и т.п.);

— подразделений (влияние на результаты бизнес-процесса, эффективность работы подразделения);

— сотрудников (вклад в результаты подразделения, компетенции, производительность, качество).

Рекомендуемые мероприятия по нематериальному стимулированию работников ООО «Стандарт-люкс»:

— приоритет при планировании отпуска сотрудников предприятия;

— регулярная «горизонтальная» ротация кадров;

— упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте;

— приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.;

— устная или письменная благодарность за эффективную работу / реализованный проект;

— проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;

— выпуск газеты предприятия с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них;

— размещение рекомендательных писем посетителей на специальном информационном стенде предприятия, где все сотрудники имеют возможность их видеть;

— издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников;

— награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие компании», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу;

— проведение корпоративных праздников.

В целях развития системы материального стимулирования будет целесообразным создать в ООО «Стандарт-люкс» систему депремирования. Применение системы депремирования очень актуально на данный момент, так как в период кризиса все предприятия пытаются сэкономить во всем.

Поэтому определим систему взысканий. Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:

1) неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

---

2) за допущенный просчет в работе;

3) совершение дисциплинарного проступка;

4) причинение материального ущерба комбинату или нанесение вреда его деловой репутации;

5) нарушение технологической дисциплины;

6) несоблюдение санитарного режима территорий.

За эти нарушения следует применять следующие меры воздействия: лишение премий полностью или частично; лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Также это позволяет предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия.

Выручка ООО «Стандарт-люкс» имеет тенденцию к увеличению, а прибыль достигла своего максимума в 2017 г. Из данных видно, что направление финансового потока денежных средств не оказывает значительное влияние на идентификацию стадии жизненного цикла ООО «Стандарт-люкс».

ООО «Стандарт-люкс» находится сейчас в фазе стабилизации. Она является первой стадией старения в жизненном цикле организации. И это очень нехорошо, происходит спад творческих стремлений, уменьшается количество инноваций и следовательно инновационных проектов в организации, уже нет должного поощрения изменения. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Деятельность её по прежнему направлена на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

Управление персоналом на этапе стабилизации в ООО «Стандарт-люкс» реализуется в условиях, когда организация стремится к удержанию достигнутого уровня прибыльности. И внимание сосредотачивается на нормировании и интенсификации труда, оценке его эффективности, создании системы стимулирования, аттестации и обучении персонала.

---