Файл: Человеческий фактор в управлении организацией ООО «Мирра».pdf

На основании таблицы 1 видно, что численность персонала ООО «Мирра» увеличилась за 3 года на 18,5%. Увеличение численности управленческого персонала и специалистов произошло на 1 работника в 2017 г. Численность производственных рабочих возросла за три года на 4 чел. (за счет приема поваров и кухонных работников). Вспомогательный персонал увеличился на 1 работника.

Структура персонала по уровню образования приведена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Структура персонала по уровню образования

Проведенный анализ выявил, что в ООО «Мирра» большая часть персонала имеет общее среднее образование. Состав работающих по категориям обусловлен спецификой деятельности предприятий общественного питания, существенную часть составляют рабочие.

Возрастная структура персонала приведена на рисунке 4. В ООО «Мирра» большую часть (26%) персонала составляют сотрудники в возрасте 25-29 лет, которые в дальнейшем могут учиться и получить образование по специальности.

Рисунок 4 - Структура персонала по уровню образования

Структура персонала по стажу работы приведена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Структура персонала по стажу работы

в ООО «Мирра»

Проведенный анализ выявил, что в ООО «Мирра» стаж работы
характеризует стабильность трудового коллектива, большая часть (56%) персонала составляют сотрудники, проработавшие на данном предприятии от 5 до 9 лет.

Структура персонала по половому признаку представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Структура персонала по полу

В ООО «Мирра» преобладает женский труд (75%), однако в производстве занято 50% женщин (12 человек) и 50% мужчин (4 человека).

В таблице 2 проанализирована текучесть кадров на предприятии.

Таблица 2

Анализ текучести кадров в ООО «Мирра»

Сравнивая показатели, можно сказать, что на протяжении 2017-2018 гг.
наблюдается снижение текучести кадров в кафе на 1,25%, коэффициент выбытия снизился 0,5%, что свидетельствует о стабильности в кадровом составе.

Дадим оценку кадрового менеджмента на предприятии.

1. Система найма персонала.

Отбором и набором персонала в ООО «Мирра» занимается непосредственно директор. Все звонки от кандидатов поступают к управляющему, также есть возможность отправить резюме по e-mail и факсу. Формирует единая база резюме на данную вакантную должность. Анализируя систему найма, подбора, отбора и приема персонала в ООО «Мирра», можно отметить, что в кафе отсутствует практика применения профессиограмм, не всегда проверяются рекомендации вновь принятых сотрудников. Прием на работу случайных работников негативно сказывается на стабильности кадрового состава.

2. Система адаптации персонала.

Адаптация – это процедура введения нового сотрудника в должность. В ООО «Мирра» для помощи в адаптации вновь принятым сотрудникам назначают работников с большим опытом работы. Функции и обязанности наставника в ООО «Мирра»:

• знакомить новичков с кафе (его миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми нормами и правилами поведения);
• вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками работы в течение всего адаптационного периода);
• обеспечивать соблюдение новыми работниками правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности;
• давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь;
• на собственном примере демонстрировать образец исполнения
  трудовых обязанностей и соблюдения организационной культуры;
• изучать профессиональные и личностные качества стажера, его
  способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений
  с коллективом и руководителями разных уровней.

3. Система обучения и развития персонала.

Весь процесс обучения персонала в ООО «Мирра» заключается в закреплении за работником наставников, которые обучают «новичков» в течение трех месяцев. Все вновь принятые работники получают методические инструкции.

4. Система продвижения персонала.

Продвижение персонала по службе производится при наличии вакантных должностей. В связи с малой численностью персонала кадровый резерв не формируется.

5. Система мотивации и стимулирования персонала.

Система оплаты и стимулирования труда существует на уровне трудовых договоров и таблицы расчета окладов, формализация системы оплаты и закрепление ее во внутренних нормативных документах до конца не произведена, что допустимо в случае простой повременной системы оплаты труда, но может явиться проблемой при попытке внедрения более эффективной (и при этом более сложной для понимания работников) системы заработной платы.

Анализ заработной платы работников представлен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ заработной платы в ООО «Мирра»

По данным таблицы 3 видно, что заработная плата работника в 2017 г. на 1,18 % превысила показатель 2017 г., а в 2018 г. увеличилась еще на 4,51 %. Среднемесячная заработная плата персонала по данным 2018 г. составила 45 тыс.руб. В целях выявления эффективности оплаты труда на предприятии проведено анкетирование работников (таблица 4).

Таблица 4

Исследование эффективности системы оплаты труда

в ООО «Мирра»

Данные таблицы 4 свидетельствуют, что 40 % работников не удовлетворены размерами заработной платы и премий. Не удовлетворены порядком начисления премий 60 % работников. Данные показатели позволяют предположить, что система начисления премий не является достаточно открытой и понятной для большой части работников. Кроме того, при формировании штатного расписания на планируемый и год и установлении окладов учитывается лишь субъективное мнение руководителя об эффективности деятельности того или иного работника.

Выводы

ООО «Мирра» – это предприятие общественного питания Москвы.

Управленческая структура ООО «Мирра» относиться к линейно-функциональному виду. Преимущества такой структуры управления предопределяются простотой: все обязанности и полномочия в ней четко распределены, что создает условия для оперативного принятия решений, поддержания в коллективе дисциплины. В числе недостатков линейно-функциональной структуры управления отмечается ее негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия.

В 2017-2018 гг. деятельность ООО «Мирра» является прибыльной. Однако, выявлен затратный характер деятельности предприятия: темпы роста выручки отстают от темпов роста затрат, что негативно отражается на динамике прибыли. Таким образом, важнейшая задача предприятия – повышение уровня прибыльности бизнеса, в том числе и за счет наиболее эффективного использования трудовых ресурсов.

В ООО «Мирра» должность менеджера по персоналу не предусмотрена. Все основные функции управления персоналом распределены между руководством кафе.

Численность персонала ООО «Мирра» увеличилась за 3 года на 18,5% и составляет на конец 2018 г. 32 чел. В ООО «Мирра» большая часть персонала имеет общее среднее образование, что обусловлено спецификой деятельности предприятий общественного питания. Большую часть (26%) персонала составляют сотрудники в возрасте 25-29 лет, которые в дальнейшем могут учиться и получить образование по специальности. Большее половины работников проработали в ООО «Мирра» от 5 до 9 лет. 75 % работников – женщины.

Проведенный анализ позволил выделить ряд проблем в управлении персоналом ООО «Мирра»:

1) отсутствует практика применения профессиограмм, не всегда проверяются рекомендации вновь принятых сотрудников. Прием на работу случайных работников негативно сказывается на стабильности кадрового состава, что подтвердил анализ текучести персонала;

2) несмотря на снижение текучести кадров, данный показатель в 2018 г. составил 6,25 %. Как правило, увольняются работники, проработавшие в кафе не более двух лет. Главная причина увольнений – несложившиеся отношения в коллективе. Таким образом, для кафе актуальна проблема адаптации вновь принятых работников;

3) среди всех методов обучения персонала в ООО «Мирра» используется только система наставничества;

4) главным мотивом трудовой деятельности работников является приемлемая оплата труда. Это является косвенным свидетельством низкого уровня лояльности персонала к предприятию; работники готовы сменить место работы, если на новом месте будет предложена более высокая заработная плата. Более половины работников не удовлетворены порядком начисления премий; система начисления премий на предприятии не является достаточно открытой и понятной для большой части работников; она носит субъективный характер.

Таким образом, проведенное исследование системы управления персоналом в ООО «Мирра» выявило необходимость ее совершенствования.

Глава 3. Основные направления совершенствования системы управления персоналом в ООО «Мирра»

Основываясь на результатах проведенного во второй главе работы исследования, представим рекомендации, направленные на совершенствование управления персоналом ООО «Мирра».

Во-первых, исследование показало, что в процессе приема персонала на работу не используются профессиограммы. В связи с этим нами разработана профессиограмма для категории работников, по которым имеет место самая высокая текучесть – для официантов. Предлагаемая профессиограмма представлена на рисунке 7.

В основу идеологии составления профессиограммы положен принцип взаимосвязи основных составляющих:

• соответствие данных по представленным документам требованиям предприятия;
• соответствие оценки по собеседованию требованиям по предприятию;
• соответствие оценки профессиональных качеств.

В соответствии с этими категориями кандидаты оцениваются по шкале 0-3 балла. Если кандидат по какому-либо из показателей получал 0 баллов, то в этом случае он снимался с дальнейшего рассмотрения. Использование профессиограммы позволит объективно оценить кандидатов на должность. Такая схема даст возможность ООО «Мирра» описать кандидатов уже на первой или второй стадии, и тем самым удешевить и упростить процесс отбора и принять на работу компетентных работников.

Для того, чтобы в процессе подбора и диагностики персонала определить надежность кандидата, и предотвратить принятие на работу ненадежного сотрудника ООО «Мирра» рекомендуется использовать ряд методик. При диагностике неблагонадежности кандидата, на наш взгляд, целесообразно использовать систему качеств, которую выделяет К. В. Харский (табл. 7).