Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере конкретной организации).pdf

Введение ключевого изменения в системе управления, мотивации и бюджетирования предприятия, а именно переход низовых звеньев управления (районных узлов связи) на внутренний хозрасчет. При этом должна произойти консолидация низовых звеньев между собой для достижения приемлемого уровня самоокупаемости объединенной единицы (консолидация может происходить как под управлением макрорегионального уровня, так и на принципах самоорганизации)

Изменение системы бюджетирования предприятия, а также организация казначейского управления бюджетом и казначейского финансирования подразделений с учетом перехода низовых звеньев управления на внутренний хозрасчет

В итоге ОАО «Ростелеком» в операционной деятельности делится на две части: «мультисетевую» и «мультисервисную», каждая из которых организационно представляет собой федеральный филиал, в структуре которого принципиально отсутствует региональный уровень управления.

Рисунок 4 - Целевая структура ОАО «Ростелеком» после применения организационных решений

Структура управления «мультисервисного» филиала состоит из макрорегионального уровня и уровня районных узлов связи, обеспечивающего продажу услуг и клиентский сервис на локальной территории. Районные узлы связи содержат также подразделения, обеспечивающие развитие и техническое обслуживание средств доступа абонентов к услугам. «Мультисервисный» и «мультисетевой» филиалы взаимодействуют между собой на основе горизонтального хозрасчета, причем первый выступает в роли заказчика по отношению ко второму. Районные узлы связи осуществляют непосредственное взаимодействие с абонентами и конкурируют с другими операторами, обеспечивая в итоге интенсивное развитие сети доступа и клиентских услуг.

Итогом организационного развития ОАО «Ростелеком» помимо прямого экономического эффекта от сокращения управленческой вертикали станет также повышение управляемости предприятием и, что немаловажно, будет сделан важный шаг к достижению социального согласия (солидарности) в коллективе предприятия.

Анализ конкурентного положения организации возможен на основе рассмотрения уровня конкуренции рынка отдельных услуг, которые предоставляет ОАО «Ростелеком».

Рассмотрим насыщенность рынка услуг по ассортиментным группам (табл. 5).

Таблица 5

Объем реализации ассортиментных услуг

Наименование ассортимента	Реализация
	2011	2012	2013	2014
Пакет услуг Домо Оптимальный	24806	30120	34884	31846
Пакет услуг ДомоПремиальный	15890	28563	36128	42325
Пакет услуг Телефон плюс Интернет	9543	11460	13620	17036
Пакет услуг ДомоПремиальный + IP-TV	36090	31025	20515	15080

---

По показателям таблицы 5 можно сделать следующие выводы:

Услуга «Пакет услуг Телефон плюс Интернет» на данный период перспективна. Эта услуга находится на стадии насыщения, то есть имеет своего покупателя, который оценивает преимущества этой услуги перед аналогичными. Услуга «Пакет услуг ДомоПремиальный» растет, достаточно прогрессивными темпами.

Это обуславливается несколькими факторами:

- нахождением на стадии развития;

- ежегодным ростом рынка России на 15-20%;

- стагнацией рынка услуг связи.

Услуга «Пакет услуг Домо Премиальный + IP-TV» находится в стадии спада – это завершающая фаза жизненного цикла услуги, характеризующаяся резким снижением объемов продаж, а затем и прибыли.

В данной ситуации необходимо либо снимать данную услугу с производства, либо, определив потенциал рынка, реанимировать продукт, продлив жизненный цикл.

Услуга «Пакет услуг Домо Оптимальный» находится в процессе внедрения и завоевания своего сегмента рынка.

Рассмотрев насыщенность рынка по ассортиментным группам обратимся к доле ОАО «Ростелеком» на рынке услуг связи по обозначенным ассортиментным услугам, представленным в табл.6.

Таблица 6

Доля основных участников рынка услуг связи

Мегафон	14%
Эр-телеком	7%
GoldenTelecom	7%
МТС	13%
«Межрегиональный Транзит Телеком	6%
Билайн	12%
"Скартел"	10%
ОАО «Ростелеком»	7%

Данные таблица свидетельствуют о том, что в одном сегменте долевого участия рынка находятся Эр-телеком, GoldenTelecom, «Межрегиональный Транзит Телеком», ОАО «Ростелеком», поэтому целесообразно провести анализ конкурентоспособности ОАО «Ростелеком» именно на базе этих предприятий.Анализ конкурентов был проведен на основе экспертных оценок. В качестве экспертов выступали: представитель поставщика Эр-телеком, генеральный директор GoldenTelecom и генеральный директор «Межрегиональный Транзит Телеком».

В качестве основных конкурентов были выбраны предприятия: Эр-телеком, GoldenTelecom, «Межрегиональный Транзит Телеком».

Выбор основывается на выделении наиболее крупных на рассматриваемой нише рынка компаний (см. таблицу 7).

Лидером рынка является Эр-телеком. ОАО «Ростелеком» отстает от непосредственного лидера на 6,8 баллов. Главными критериями, по которым ОАО «Ростелеком» уступает лидеру, являются цена, продвижение услуг, реклама.

---

Таблица 7

Оценка сравнительных преимуществ (по 5-ти бальной системе: минимальная оценка – 1; максимальная - 5),баллы

Факторы конкурентоспособности	ОАО «Ростелеком»	Эр-телеком	GoldenTelecom	«Межрегиональный Транзит Телеком»
	Средний балл	Средний балл	Средний балл	Средний балл
1. Ассортимент	5	5	3	4
2. Качество	5	5	5	5
3. Качество обслуживания	5	5	5	5
4. Гарантийный срок	5	5	5	5
5. Цена	4	4,8	2	3
6.Условия процента скидки с цены	Дисконтная карта с постоянным процентом скидки3%, 5%, 7%	Скидки пенсионерам. Дисконтная карта с постоянным процентом скидки3%, 5%, 7%	Накопительная система скидок 3%, 5%	Накопительная система скидок 5%, 10%,20%
7. Каналы сбыта	4	5	3	4
8. Продвижение товара на рынках	3	5	2	2
9. Реклама	3	5	2	2
Общее количество баллов	39	45,8	31	35,5

«Межрегиональный Транзит Телеком» уступает ОАО «Ростелеком» 3,5 балла, GoldenTelecom- 8 баллов.

Анализ показателей ассортимента услуг показал, что относительно широкий ассортимент представлен в компании Эр-телеком и ОАО «Ростелеком» - данному фактору конкурентоспособности в этих компаниях присвоено 5 баллов. Хуже выбор в компании «Межрегиональный Транзит Телеком» - соответственно присвоено 4 балла. В GoldenTelecom широта ассортимента низкая и оценена тремя баллами.

Анализ качества предлагаемых услуг, анализ качества показали, что во всех четырех компаниях оцениваемые услуги соответствует базовым аналогам, представляющим научно-технические достижения, и выделенным из групп аналогов оцениваемой продукции по следующим показателям: эстетико-эргономический показатель, надежность, экономичность, безопасность. По такому фактору конкурентоспособности как цена компании ОАО «Ростелеком»уступает Эр-телеком на 0,8 балла.

Анализируя систему скидок, следует отметить, что наиболее привлекательной обладает Эр-телеком, за ним следует «Межрегиональный Транзит Телеком», далее ОАО «Ростелеком». Наименее привлекательна система скидок у GoldenTelecom. Изучим положение рассматриваемых компаний с помощью многоугольника конкурентоспособности (см. рисунок 5).

---

Каждая ось отражает значения восьми исследуемых факторов по четырем рассмотренным компаниям. По некоторым параметрам количество баллов совпадает, различия существуют в основном по: продвижению, цене и рекламе.

Рисунок 5 –Многоугольник конкурентоспособности

Результаты проведенного анализа позволяют сделать вывод о том, что ОАО «Ростелеком» конкурентоспособная компания. Однако необходимо уделить внимание продвижению на рынке, что в свою очередь является следствием непрофессионализма руководства, ценам и рекламе. Руководство компании должно уделить внимание повышению уровня этих критериев, дабы иметь еще более устойчивую позицию на рынке. А самое главное, руководству повысить качество обслуживания.

2.3 Направления повышения конкурентоспособности компании ОАО «Ростелеком»

Направления повышения конкурентоспособности ОАО «Ростелеком» состоит из 4-х основных направлений:

• Освоение новых технологий в области транспортных сетей, сетей доступа, а также информационно-вычислительной инфраструктуры должно обеспечить возможность лидерства Компании для сохранения всей телекоммуникационной и вычислительной инфраструктуры как основного конкурентного преимущества;

• Выпуск и внедрение новых продуктов и услуг будут сфокусированы на единой системе управления контентом, прикладных сервисах для бизнеса, государства и конечных пользователей на базе облачных услуг и распределенной вычислительной инфраструктуры и должны обеспечить переход Компании к бизнес-модели глобального сервис провайдера;

• Повышение эффективности бизнес процессов за счет комплексной автоматизации внутренних операций, а также общей оптимизации организационной и хозяйственной деятельности должно обеспечить Компании масштабное снижение издержек и повышение конкурентоспособности на глобальном рынке;

• Повышение энергоэффективности и улучшение экологии за счет комплексного перехода на более высокотехнологичное, экологичное, менее энергоемкое оборудование должно в долгосрочной перспективе обеспечить Компании лидерство в управлении издержками и высокий статус социальной ответственности.

В силу того что рынок телекоммуникаций во всех сегментах высококонкурентен, операторам приходится находить новые способы для повышения своей конкурентоспособности. Одним из этих способов и являются сделки слияния и поглощения (произошло объединение всех государственных межрегиональных компаний связи (МРК), принадлежащих государственной инвестиционной телекоммуникационной компании ОАО «Связьинвест» на базе ОАО «Ростелеком»).

---

Для понимания роли сделок слияния и поглощения на телекоммуникационном рынке в разрезе инвестиционной стратегии необходимо рассмотреть основные предпосылки и мотивы этих сделок, а также синергетические эффекты, которые они приносят.

Остановимся на основных предпосылках с точки зрения конкурентоспособности:

1. Сделки по слиянию и поглощению всегда направлены на укрупнение предприятия либо предприятий (в зависимости от типа сделки).

2. Сделки по слиянию и поглощению всегда направлены на поиск синергии двух объединяющихся предприятий.

3. Сделки по слиянию и поглощению всегда направлены на увеличение существующей доли рынка обоих предприятий либо на выходна новый рынок или сегмент рынка.

4. Сделки слияния и поглощения всегда направлены на улучшение конкурентной рыночной ситуации предприятия — как внешней, так и внутренней.

Проведенный анализ конкурентоспособности компании ОАО «Ростелеком» выявил возможности для использования дополнительных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности: во-первых, необходимо задействовать все составляющие комплекса маркетинга, а во-вторых, необходимо увеличить финансирование маркетинговых мероприятий, таких как презентации, выставки, программы лояльности.

Сильной стороной производственно-технологического потенциала компании является наличие сетевых ресурсов, особенно на зоновых сетях и на сетях абонентского доступа, которые позволяют минимизировать капитальные вложения на дополнительное укрупнение сетей при развитии услуг.

Компания рассматривает развитие кадрового потенциала как одну из основ своего долговременного и устойчивого развития. «Инвестиции в персонал - это инвестиции в будущее» - по такому принципу строится ее кадровая политика.

Стратегия работы с персоналом ОАО «Ростелеком» нацелена на формирование высококвалифицированного сплоченного коллектива, способного оперативно решать поставленные задачи. В настоящее время решающим условием успешной конкуренции в данном сегменте рынка является качество обслуживания клиентов, где особенное значение имеет человеческий фактор - именно это стало причиной внедрения системного подхода к управлению персоналом. Организация труда и заработной платы в ОАО «Ростелеком» направлена на внедрение современных форм оплаты, стимулирующих повышение производительности труда, а также на оптимизацию численности сотрудников организации.

Характеристика предыдущих составляющих стратегического потенциала показала, что для их развития необходимо максимально полное использование инвестиционного потенциала организации.

---