Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере конкретной организации).pdf

10) экономия на масштабе – увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности товара;

11) быстрое обновление ассортимента продукции^[17].

Анализ конкурентных позиций компании занимает одно из ведущих мест в стратегическом менеджменте, так как именно на основе этого анализа принимаются решения о стратегии компании. К методам анализа можно отнести SWOT-анализ, модель пяти сил конкуренции М. Портера.

К критериям оценки конкурентоспособности предприятия относятся:

1) на оперативном уровне - показатель конкурентоспособности продукции. Методами оценки являются: эвристический (экспертный), квалиметрический, комплексный (интегральный).

2) на тактическом уровне – комплексный показатель состояния предприятия. К методам оценки относятся: методики комплексных оценок финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

3) на стратегическом уровне – рост стоимости предприятия. Подходами к оценке являются: сравнительный, затратный, доходный, опционный^[18].

Таким образом, рассмотрев теоретические основы оценки конкурентоспособности предприятия, мы приходим к выводу о том, что существует три крайности подходов к формированию категории «конкурентоспособность»: во-первых, наличие собственного мотива к деятельности, ожидание положительных для себя результатов; во-вторых, наличие необходимых ресурсов для реализации деятельности; и, в-третьих, возможность, и способность противостоять соперникам (необходимо отметить, что в рамках понятия конкурентоспособность в отличие от конкуренции это свойство имеет самостоятельное значение, а не является следствием первого). Исходя из этих условий, можно заключить, что конкурентоспособность объекта — это состояние, характеризующее реальную или потенциальную возможность выполнения своих функциональных обязанностей в условиях возможного противодействия соперников. Данное определение представляет наиболее общую, применимую без исключения ко всем объектам характеристику.

В настоящее время можно говорить о нескольких классификациях конкуренции, так к её видам относится совершенная конкуренция, несовершенная конкуренция, недобросовестная конкуренция, ценовая конкуренция, неценовая конкуренция, конкуренция покупателей, конкуренция продавцов, монополистическая конкуренция, экологическая модель конкуренции, деловая конкуренция. Проведя частичный анализ некоторых направлений повышения конкурентоспособности предприятия, приходим к выводу, что в настоящее время отсутствует общепринятая методика разрешения данного вопроса. В конечном счёте, таких вариантов множество. И в сложившейся ситуации остаётся только помнить и придерживаться основного принципа: проведя комплексную диагностику фирмы, и, ориентируясь нате или иные пробелы в её работе, выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям собственного предприятия, и органично вписать его в общую систему управления для создания крепкого фундамента устойчивой позиции на рынке.

---

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ ОАО «РОСТЕЛЕКОМ» И ПУТИ ЕЕ ПОВЫШЕНИЯ

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия. SWOT-анализ

«Ростелеком» – динамично развивающаяся крупнейшая в России телекоммуникационная группа, предоставляющая услуги во всех сегментах отраслевого рынка на всей территории страны.

Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД (широкополосного доступа в Интернет) и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 9 млн., а платного ТВ «Ростелекома» – более 6 млн. пользователей, из которых свыше 1 млн. смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ».

«Ростелеком» – крупный оператор мобильной связи, активно развивающий беспроводные сети нового поколения. В настоящее время количество абонентов мобильной связи компании составляет более 13 млн. чел.

В структуру «Ростелекома» входят 83 филиала (в т. ч. 8 макрорегиональных филиалов (рис. 2)).

Рисунок 2 – Структура ОАО «Ростелеком» с учетом макрорегиональных филиалов

Компания ОАО «Ростелеком», в силу реорганизации путем консолидации МРК группы компаний ОАО «Связьинвест», вновь вернулась в завершающую фазу этапа роста через директивное руководство (в целом вновь завершено построение вертикальной структуры с сохранением большого числа уровней управления, при этом нижним уровням не хватает информации, свободы и ресурса для быстрой реакции на изменение внешней среды).

Действующая организационная структура ОАО «Ростелеком» в общем виде представлена на рис. 3.

Рисунок 3 – Действующая организационная структура

ОАО «Ростелеком»

Указанная структура имеет ряд особенностей, являющихся предпосылками для ее дальнейшего развития:

– помимо административной вертикали «Генеральная дирекция – макрорегиональный филиал – региональный филиал – районный узел связи» в операционных целях сохранены функциональные вертикали, ключевыми из которых являются вертикали коммерческой и технической служб. Эти вертикали в принципе действуют до районных узлов связи;

---

– налицо уникальное преимущество перед конкурентами, которое состоит в наличии развитой сети из районных узлов связи. При наличии адекватных организационных решений эти узлы естественным путем станут хорошо мотивированными квазиавтономными «производствами» по оптимальному развитию распределительной сети, «последней мили», услуг на «последней миле», прямых продаж на соответствующей территории;

– управленческий уровень регионального филиала на практике не имеет ресурса (инвестиционного, организационного, мотивационного и т. п.) для оказания влияния на положение дел в районных узлах связи и является, по сути, дорогостоящим представительством вышестоящих управляющих звеньев ОАО «Ростелеком» в данном регионе.

Реальной возможностью развития организации является разработка новой стратегии, учитывающей действие всех выше перечисленных факторов рыночной среды.

Таблица 1

Анализ основных показателей предприятия

ОАО "Ростелеком"

Показатель	2012	2013	2014	Темпы роста
				2012/2013	2013/2014
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, руб.	40291672	60033112	214607158	+49%	+72,1%
2. Расходы по обычным видам деятельности, руб.	28330557	52246952	176098119	+84,4%	+70,3%
3. Прибыль (убыток) от продаж(1-2), руб.	11961115	7786160	38509039	-34,9	+79,7%
4.Прочие доходы, руб.	15826185	23625218	13692362	+49,3	-72,5%
5.Прочие расходы, руб.	15627211	21516337	45374466	+37,7	+52,5%
6. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов), руб.	12285733	10162363	40826999	-17,3	75,1%
7.Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, руб.	9027902	7185139	32561040	-20,4	77,9%

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг увеличилась за 2012 год на 49%, по отношению к 2013, а за 2014 год на 72%, по отношению к 2013 году. Это произошло из-за расширения ассортимента товаров и услуг. Ростелеком запустил ориентированное на массовый сегмент рынка федеральное предложение широкополосного доступа в Интернет – «Домашний Интернет», набор услуг которого выбирается из предлагаемых вариантов по принципу «интерактивного конструктора». Расхода по обычным видам деятельности увеличилась за 2013 год на 84,4% по отношению к 2012, а за 2014 год на 70,3% по отношению к 2013 году. Прибыль от продаж уменьшилась в 2013 году на 34,9% по сравнению с 2012 годом, потому что увеличились расходы по обычным видам деятельности, а в 2014 году произошло увеличение на 79,7% по отношению к 2013, так как выручка в 2014 году значительно увеличилась и к тому же расходы по обычным видам деятельности уменьшилась. Представленные экономические показатели говорят о финансовой устойчивости и стабильности предприятия.

---

Основная стратегическая цель компании ОАО «Ростелеком» - это создание, развитие и совершенствование единой транспортной телекоммуникационной среды как внутри России, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления.

Применяемый для анализа маркетинговой среды ОАО «Ростелеком» метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. SWOT- анализ ОАО «Ростелеком» представлен в Приложении 1.

На основании выявленных факторов оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз оценим влияние этих факторов на производственно-сбытовую деятельность предприятия, составим матрицу сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Анализ и оценка возможностей и потенциальных угроз ОАО «Ростелеком» показывает объективную необходимость изменения конкурентной стратегии позволяющей достичь стратегических целей компании.

Метод «Анализ поля сил» отражает идею существования в организации сил, действующих «за» и «против» изменения. Данный метод поможет определить силы, которые содействуют проведению изменения, нужного для достижения поставленных целей, или мешают этому. Необходимо попытаться определить все силы, поддерживающие или поощряющие изменение, и оценить их относительную величину.

Cилы (или активы), работающие на изменения, могут включать в себя новые законы; изменения в экономической политике; новые возможности рынка; изменения в ожиданиях потребителей. Они сами по себе являются изменениями и, следовательно, предоставляют благоприятные возможности для тех, кто действует в их рамках. Затем необходимо выявить сдерживающие силы, которые сопротивляются изменениям и могут препятствовать продвижению по направлению к целям. Это может быть, к примеру, эгоистический интерес; внутренняя политика на предприятии; недостаток понимания; страх перед технологией; нетерпимость к изменениям. Этот метод используется на основе данных, полученных в результате SWOT-анализа, и представлены в виде матрицы (Приложение 1)

Матрица SWOT-анализа позволит наметить пути дальнейшего развития ОАО «Ростелеком» с учетом существующих преимуществ и недастатков предприятия в сравнении с конкурентами, его сильных и слабых сторон, а также с учетом преспектив развития ранка обувной продукции, возможностей и угроз для данного предприятия на этом рынке.

---

2.2 Анализ организационной структуры управления компании ОАО «Ростелеком». Оценка конкурентоспособности компании ОАО «Ростелеком»

Целевая структура ОАО «Ростелеком» после применения к структуре на рис. 2 организационных решений (табл. 4) может выглядеть следующим образом (Приложение 2).

Разделение предприятия на два дивизиона: «технологический» и «бизнес», при этом «бизнес» - дивизион является заказчиком по отношению к «технологическому» дивизиону в качестве держателя инвестиционного бюджета предприятия. Границы ответственности «технологического» дивизиона по отношению к уровням сети могут быть определены как «опорная базовая сеть – транспорт – коммутация – мультисервисные узлы доступа». Границы «бизнес»-дивизиона по отношению к уровням сети могут быть определены как «распределительная сеть – последняя миля – абонентские устройства».

«Бизнес» - дивизион покупает ресурсы и трафик у «технологического» дивизиона, тем самым создавая горизонтальное звено хозрасчета на уровне предприятия. Задача «технологического» дивизиона определяется как выполнение заказа «бизнес» - дивизиона с минимальными инвестиционными и операционными издержками, при этом разница между стоимостью заказа «бизнес» - дивизиона и операционными издержками на его исполнение остается в распоряжении «технологического» дивизиона. В случае реализации указанного подхода и при сохранении в организационной структуре макрорегионального деления «технологический» дивизион на уровне макрорегиона является одноуровневым, а «бизнес» - дивизион – двухуровневым, где низовым звеном является районный узел связи

Переход на двухуровневую структуру управления по вертикали в звене «макрорегион – районный узел связи» с одновременной передачей максимума возможных полномочий и самоуправления низовым структурам предприятия. При этом ликвидируется управленческое звено на уровне региона, что немедленно приводит как к сокращению численности управленческого персонала предприятия, так и к быстрому прохождению управляющих сигналов сверху и отклика и предложений снизу. Тем самым восстанавливается замкнутый контур управления предприятием (обратная связь), который в многоуровневой системе управления наиболее подвержен разрушению

---