Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Анализ внутренней и внешней среды на примере предприятия).pdf

В структуре работников «Арбат» преобладает возрастная группа от 18 до 30 лет – 52%, далее идет возрастная группа от 30 до 40 лет – 35%. Работники в возрасте от 40 до 50 лет составляют 13%.

Рисунок 2.4 – Возрастной состав сотрудников предприятия за 2017-2018 гг., %

В таблице 2.4, представлена информация о страже сотрудников предприятия ООО «Арбат».

Таблица 2.4 - Информация о трудовом стаже работников ООО «Арбат» в 2018 году, чел.

Стаж	От 0 до 1 года	От 1 до 3 лет	От 3 до 5 лет	От 5 до 10 лет	От 10 до 20 лет	От 20 до 30 лет
Общий	2	7	9	6	5	2
Работа в сфере производства хлебобулочных изделий	7	8	7	7	2	-
Работа в «Арбат»	9	12	5	3	2	-

Работающих более 10 лет всего 2 человека, но это не является показателем высокой текучести кадров, так как ООО «Арбат» функционирует всего 10,5 лет. Наибольшее количество постоянно работающих человек работают там от 1 года до 3 лет, таких насчитывается 12 человек. Работающих от 3 до 10,5 лет – 10 человек. Работающих до 1 года – 9 человек.

Следовательно, текучесть кадров высокая, что может быть свидетельством неэффективного управления трудовыми ресурсами, низкой мотивации персонала, повышенной конфликтности в «Арбат».

2.3. Оценка внешней среды предприятия

Проведем анализ факторов конкуренции с помощью модели «5 сил» М.Портера. Портер выделил 5 сил, которые определяют уровень конкуренции в отрасли:

• конкуренция между компаниями;
• угроза появления на рынке товаров-субститутов;
• сила покупателей;
• сила поставщиков;
• проникновение новых конкурентов.

Таблица 2.5 - Анализ интенсивности сил Портера в отрасли ООО «Арбат»

Фактор конкуренции	Характеристики отрасли	Характеристика проявления фактора	Оценка
Внутриотраслевая конкуренция	Наличие сильных соперников	Сильное	4
	Медленное увеличение спроса на продукцию	Среднее	3
	Соперничество бренда, продукта	Среднее	3
	Барьеры входа в отрасль	Высокие	4
			14
Поставщики	Концентрация поставщиков	Слабое	1
	Потери при смене поставщиков	Слабое	1
	Сила влияния сырья поставщика на качество и цену	Слабое	2
	Увеличение стоимости услуг поставщика	Среднее	3
			7
Потребители	Высокая концентрация покупателей	Среднее	3
	Важность качества продукции для покупателей	Слабое	2
	Степень дифференциации продукции	Среднее	3
	Угроза сговора между потребителями	Среднее	3
			12
Товары-заменители	Появление инновационного продукта у конкурента	Среднее	3
	Активность производителей товаров- заменителей	Слабое	2
	Привлекательное соотношение цена-качество у товаров заменителей	Среднее	2
			7
Конкуренты	Привлекательность отрасли для новых конкурентов	Сильная	5
	Входные барьеры	Среднее	3
	Политика со стороны действующих организаций	Слабое	5
			13

---

1) Конкурентная борьба в отрасли ООО «Арбат»

В отрасли конкурентная борьба является действующей силой, так как на рынке есть ведущие компании, которые предлагают широкий ассортимент услуг по умеренным ценам, а также высокого качества. Постоянно разрабатываются и внедряются новые виды, чтобы соответствовать предпочтениям потребителей.

2) Угроза появления новых конкурентов в отрасли ООО «Арбат»

Возможность появление новых конкурентов средняя, это связано с большим влияние фактора имиджа и наличием сильных соперников на рынках отрасли.

3) Угроза появления товаров-субститутов

В отрасли ООО «Арбат» отсутствуют товары-субституты, так как услуги и проекты по-своему уникальна.

4) Сила покупателей

Действие данной силы для ООО «Арбат» будет значительно, так как:

• на рынке присутствует большое количество корпоративных клиентов;
• представленные на рынке услуги должны соответствовать действующим стандартам.

5) Сила поставщиков (способность поставщиков диктовать свои условия).

• поставщики товаров и услуг, которые использую РФ оказывают минимальное влияние.

Таким образом, особое внимание следует обратить на конкурентов.

Таблица 2.6 - SWOT – анализ лидерского потенциала ООО «Арбат» на рынке

	Возможности (O)	Угрозы(T)
Сильные стороны (S)	поле «SO» Повышение качества за счет внедрения в практическую деятельность новых технологий. Сокращение доли фирм-конкурентов и увеличение за счет этого занимаемой доли. Развитие материально-технической инфраструктуры деятельности	поле «ST» Потеря ключевых сотрудников. Ценовая политика включает оптимизацию расходов и ценовую конкуренцию Осознание необходимости развития для укрепления своих позиций на рынке через инновационную деятельность и лидерство руководителей
Слабые стороны (W)	поле «WO» Повышение квалификации сотрудников и устранение дефицита профессиональных сотрудников в вопросах маркетинговой деятельности и продвижения	поле «WT» Неэффективные маркетинговые коммуникации приводят к отсутствию заинтересованности целевой аудитории.

В данной работе, мы выделили следующих конкурентов предприятия ООО «Арбат»:

• ООО «УНИКМА»,
• ООО «СММ».

В таблице 2.7 представлена сравнительная характеристика изучаемых игроков рынка.

---

Таблица 2.7 - Сравнительная характеристика конкурентов предприятия ООО «Арбат»

Компания	Ассортимент	Масштаб	Присутствие на рынке	Маркетинговая активность
ООО «Арбат»	Широкий выбор	Средняя компания, регион	Не входит в число лидеров, примерный объем рынка менее 0,1%	Реклама в Интернет, реклама в СМИ, акции.
ООО «УНИКМА»	Широкий выбор	Средняя компания	Не входит в число лидеров, примерный объем рынка менее 0,1%	Активная рекламная политика.
ООО «ССМ»	Широкий выбор	Средняя компания,	Не входит в число лидеров, примерный объем рынка менее 0,1%	Реклама

В качестве основных параметров оценки конкурентов, были выбраны следующие: 1) конструктивная подготовка; 2) качество продукции; 3) цена продукции; 4) доступность места продаж; 8) предпродажная подготовка; 6) послепродажное обслуживание; 7) система взаимодействия с потребителями продукции; 5) стимулирование сбыта.

Оценка произведена автором на основании открытых данных сравниваемых компаний. Шкала оценки от 1 до 10 (10- мах значение балла оценки). Сравнительная оценка приведена в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Сравнительный анализ конкурентоспособности ООО «Арбат» по отношению конкурентов

Параметры сравнения продукции	ООО «Арбат»	Конкуренты
		ООО «ССМ»	ООО «УНИКМА»
1) конструктивная подготовка	8	9	10
2) качество продукции	9	8	9
3) цена продукции	9	10	9
4) доступность места продаж	10	8	9
5) стимулирование сбыта	8	8	9
6) послепродажное обслуживание	9	9	10
7) система взаимодействия с потребителями продукции	9	8	9
8) предпродажная подготовка	8	9	10
Итого	70	69	75

Итак, по данным таблицы, наибольшее количество баллов набирает предприятия ООО «УНИКМА» - 75. Далее на рисунке 2.5 представим схему оценки конкурентоспособности предприятия по параметрам.

---

Рисунок 2.5 - Оценки конкурентоспособности предприятия по параметрам

По данным критериям продукция ООО «Арбат» занимают вторую позицию.

Таким образом, по результатам анализа можно констатировать, что:

1. конкурентные преимущества для продукции ООО «Арбат»:

• Доступность.

2. конкурентный паритет для продукции ООО «Арбат»:

• Качество.
• Цена.
• Система взаимодействия с потребителями продукции.

3. конкурентное отставание для ООО «Арбат»:

• Стимулирование сбыта.

2.4. Разработка мероприятия, повышающего эффективность деятельности предприятия

В качестве основной стратегической цели развития ООО «Арбат» предлагается использовать концепцию «фокусировки на лидерстве» на рынке, в рамках которой инвестиционный аспект реализации стратегии должен быть основан на:

• ограниченном росте,
• повышении степени вертикальной интеграции инвестиционных программ,
• увеличение и поддержании эффективности проектов,
• постоянном расширение доступа к наиболее привлекательным ресурсам для развития компании на рынке (в том числе и человеческим) (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 - Ключевые аспекты стратегирование развития ООО «Арбат» на рынке

Дерево стратегических целей ООО «Арбат» включает в себя:

0 уровень – стать лидером.

1 уровень:

1 – повышение эффективности использования инвестиционного потенциала ООО «Арбат»

2 – оптимизировать инвестиционные программы ООО «Арбат»

2 уровень:

1.1 – выход на новые сегменты

1.2 – развитие дополнительных услуг

1.3 - развитие персонала

2.1 – исключить из товарного портфеля продукцию с низкой рентабельностью

2.2 – усилить контроль над затратами производства продукции

3 уровень:

1.1.1 – продуктовая дифференциация

1.1.2 - географической диверсификации

1.1.3 – повысить узнаваемой у целевой аудитории

1.2.1 – разбитие дистанционные продажи

1.2.2 – услуги по консультации

1.2.3 – услуги проектного управления

1.3.1 – повысить мотивацию и вовлечение персонала

1.3.2 – проводить развитие персонала

2.1.1. – исключать продукцию с нормой прибыли меньше 20%

2.1.2 – увеличивать долю с нормой прибыли больше 30%

2.2.1 - увеличение экономии от масштаба при продолжении роста деятельности

2.2.2 – ввести гибкие технологи управления инвестиционными проектами - оптимизации процессов

2.2.3 – вести более активные инвестиции в человеческий капитал.

Предлагает не расширять штата, а оптимизировать бизнес-процессы за счет применен аутсорсинга.

---

Сущность аутсорсинга основывается на идее экстернализации бизнес - процессов и концепции виртуальной организации, предполагающих разделение функций организации на основные и второстепенные, и дальнейшую передачу второстепенных функций внешней организации, которая специализируется на этих функциях и более эффективно решает поставленные перед ней задачи.

Изначально аутсорсинг в малом бизнесе рассматривался как инструмент оптимизации издержек, используемый менеджментом организации для повышения ее эффективности.

На основании сказанного выше можно сформулировать условия эффективной организации аутсорсинга: правильный выбор бизнес-процесса для передачи внешнему оператору; правильное определение степени передачи процесса аутсорсеру; определение правильного сочетания рыночных и нерыночных методов в отношениях с аутсорсером; правильный выбор аутсорсера; корректно составленный договор об аутсорсинговом сотрудничестве.

Предлагается передать на аутсорсинг бухгалтерское сопровождение и IT – сопровождение бизнес - деятельности компании. Критерии принятия решения о передаче бизнес-процессов на аутсорсинг представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Критерии принятия решения о передаче бизнес-процессов бухгалтерского учета и IT сопровождения ООО «Арбат» на аутсорсинг

Критерий решения	Описание условий решения	Оценка относительно IT сопровождения	Оценка относительно бухгалтерского сопровождения
Целесообразность	Соответствие достижению целей реструктуризации путем передачи бизнес-процессов ООО «Арбат» на аутсорсинг	Полностью соответствует	Соответствует
Возможность	Выполнение внешних и внутренних условий, необходимых для реализации передачи бизнес-процессов ООО «Арбат» на аутсорсинг	Выполняете в полной мере	Выполняете в полной мере
Сложность	Выполнение ограничений по степени усложнения организационной структуры ООО «Арбат»в результате передачи бизнес-процессов на аутсорсинг	Структура упрощается	Структура упрощается
Своевременность	Выполнение условий по срокам достижения целей реструктуризации путем передачи бизнес-процессов ООО «Арбат» на аутсорсинг	Соответствует положению ООО «Арбат» и рыночным тенденциям	Соответствует положению ООО «Арбат» и рыночным тенденциям
Стоимость	Соответствие прогнозируемого экономического эффекта от передачи бизнес-процессов на аутсорсинг соответствующим затратам с учетом наличия или отсутствия потребности в привлечении финансирования	Среднерыночная стоимость услуг аутсорсинга ниже затрат на обеспечения деятельности данного подразделения ООО «Арбат»	Среднерыночная стоимость услуг аутсорсинга ниже затрат на обеспечения деятельности данного подразделения ООО «Арбат»

---