Файл: Эффективность менеджмента организации (Разработка сбалансированной системы).pdf
Добавлен: 05.04.2023
Просмотров: 60
Скачиваний: 2
3 Этап. Мотивация персонала. У руководителя салона ежеквартальная премия заливист от выполнения плана по чистой прибыли. Теперь премия будет корректироваться на сумму бонуса, зависящий от выполнения плата по нефинансовым показателям, входящих в ССП.
Пилотная модель хорошо себя зарекомендовала, и ее внедрили во всех структурах холдинга. Благодаря использованию ССП группе удалось согласовать между собой оперативный и стратегический менеджмент. Кроме того, данная концепция удачно интегрируется с системой бюджетирования и хорошо сочетается с методами управления, ориентированными на повышение стоимости бизнеса. В результате у собственников и топ-менеджеров компании появилась возможность ориентировать работу каждого сотрудника на достижение целей всей группы. [19].
Артем Панин, руководитель проектного управления агентства недвижимости «Домострой» в г. Москва имел отрицательный опыт внедрения ССП, описанный в журнале «Финансовый директор»[9].
Внедрение ССП на предприятие осуществляли в 2003 году. Создали систему и начали работать с ней, однако система сбалансированных показателей не приносила желаемых результатов по ряду причин:
-Каждый руководитель имел от 1 до 10 показателей, но не удавалось определить, какие самые важные.
-Наблюдалась зависимость всех показателей друг от друга. Руководство не видело необходимости во внедрении новой системы.
- Не было соотнесения показателей ВSC с мотивацией персонала, сотрудникам выдавали средства за решение совершенно иных задач [9].
В своей диссертации Коновалова Людмила Владимировна сделала вывод, что концепция использования ССП может применяться как в коммерческих структурах, так и в некоммерческих ( в том, числе в вузах). При этом необходимо учитывать, что высшее учебные заведения, в отличие от предприятий сферы бизнеса, прежде всего, оценивают социальную эффективность. Они могут разрабатывать свои стратегии только в определенны рамках, установленных законодательно. Поэтому ССП для вузов должна строится с учетом влияния законодательства, государственного заказа и значимости социальных целей. На основании этих выводов, а также в результате изучения опыта ведущих специалистов в области стратегического управления и внедрения ССП Коноваловой Л.В. был предложен механизм внедрения этой системы в практику управления вузом (см.рис.5)[11].
Рис.5. Механизм внедрения сбалансированной системы показателей в практику управления вузом
Источник: Коновалова Л.В. Внедрение сбалансированной системы показателей в практику управления вузом (на материалах ГОУ ВПО «Северный государственный медицинский университет»). Дис.канд. экон. наук:08.00.05.-Защищена 24.03.11. - Архангельск, 2010. - 142 с.
На первом этапе проводится стратегический анализ рыночной ситуации. На втором –определяются организационные подразделения, для которых будет разрабатываться ССП, и направления (перспективы), по которым будут формулироваться стратегические цели и показатели. Для вузов Коновалова предлагает пять перспектив: «Социальная значимость», «Финансы», «Потребители», «Процессы», «Ресурсный потенциал». На третьем – осуществляется определение стратегических целей и построение причинно-следственных связей между ними.
На четвертом этапе для каждой стратегической цели определяются показатели, позволяющие оценить степень ее достижения (не больше трех для каждой цели). На пятом этапе производится интеграция в процесс стратегического и оперативного планирования, в систему внутрифирменной отчетности. На шестом - критическая оценка, по результатам которой и в цели и в показатели вносятся изменения. Организация обратной связи дает возможность осуществлять постоянный мониторинг реализации стратегии и достижения поставленных целей. Таким образом, создается концепция управления, обеспечивающая успешную реализацию стратегии[11].
Свою систему сбалансированных показателей Коновалова Л.В, диссертации разработала для Северного государственного медицинского университета (СГМУ). Целью ССП будет являться повышения конкурентоспособности вуза на рынке образовательных услуг.
Разработанная стратегическая карта, в отличие от классической состоит не из четрех перспектив, а из пяти. Пятым предложенным фактором является – «Социальная значимость» - который будет определять основою цель и быть индикатором ее выполнения(см.рис.6).
Рис.6. Стратегическая карта СГМУ
Источник: Коновалова Л.В. Внедрение сбалансированной системы показателей в практику управления вузом (на материалах ГОУ ВПО «Северный государственный медицинский университет»). Дис.канд. экон. наук:08.00.05.-Защищена 24.03.11. - Архангельск, 2010. - 142 с.
Перспектива «Социальная значимость» содержит цели: удовлетворение потребности общества в квалифицированных специалистах в области здравоохранения и развитие приоритетных направлений науки, связанных с диагностикой, лечением и профилактикой патологий населения Европейского Севера, разработка программ медико-социальной помощи населению северных территорий[11].
Цель перспективы «Финансы» - повышение финансовой устойчивости вуза. Консолидированный бюджет СГМУ формируется на основе комбинации бюджетных ассигнований и внебюджетных средств. Основная часть внебюджетных поступлений обеспечивается за счет оказания платных образовательных услуг (более 80%). Увеличение внебюджетных поступлений это возможность развития новых предложений для потребителей, расширение ассортимента образовательных программ, привлечение новых потребителей[11].
Цели перспективы «Потребители» предполагают увеличение числа потребителей. Суть перспективы «Процессы» - совершенствование важнейших процессов, имеющих решающее значение в реализации стратегии. Цели:
4.1. Совершенствование научно-исследовательской деятельности в области медицинских исследований.
4.2. Повышение качества образовательного процесса.
4.3. Совершенствование вузовской медицины, разработка и внедрение новых методов медицинской диагностики и лечебнопрофилакrической помощи на Европейском Севере России.
4.4. Совершенствование международного сотрудничества в области образования и здравоохранения. Преобладание научной деятельности является основой конкурентоспособности вуза на национальном и международном уровнях. Образовательная деятельность является основной деятельностью вуза. Повышение качества образовательного процесса во многом зависит от подготовки и способностей абитуриентов, состояния учебно-материальной базы вуза, полноты организационно-методического обеспечения, уровня профессионализма профессорско-преподавательского состава, масштабов внедрения в образовательный процесс телекоммуникационных и информационных технологий, обеспечения социально-бытовых условий для студентов и преподавателей, обеспечения финансовой устойчивости вуза[11].
Цели перспективы «Ресурсный потенциал»: 5.l. Повышение степени удовлетворенности персонала. 5.2. Повышение квалификации персонала. 5.3. Развитие информационных технологий. 5.4. Развитие материально-технической базы. Качественное воспроизводство кадров высшей научной квалификации и развитие интеллектуального потенциала медицинской науки тесно связано с развитием и совершенствованием действующей системы подготовки научных и научно-педагогических кадров в отрасли. Для реализации принципов фундаментальности и связи образования с наукой чрезвычайно важно, чтобы учебный процесс осуществляли преподаватели с высокой научной квалификацией - доктора и кандидаты наук. Мотивированные преподаватели, имеющие необходимое сочетание квалификации и инструментария, действующие в условиях, способствующих постоянному развитию, являются ключевыми компонентами совершенствования процессов, удовлетворения ожиданий потребителей, улучшения финансовых результатов и повышения конкурентоспособности вуза. Качество и эффективность образования в значительной степени зависят от уровня инфраструктурной поддержки педагогической и научной деятельности. Основными факторами такой поддержки являются развитие материально-технической базы и информатизация административно-управленческой, учебной, научной и других видов работ в вузе[11].
На основании этих перспектив и причинно - следственных связей были разработана сбалансированная система показателей для вуза. Показатели были использованы те, которые уже применялись в СГМУ, поэтому внедрение ССП было простым и не требовало изменений организационной структуры вуза.
Эффективность внедрения сбалансированной системы показателей в СГМУ, по мнению Коноваловой Л.В., обусловлена тем, что университет получает возможность комплексно и наглядно представлять свою стратегию развития, настраивать систему организации деятельности на достижение стратегических целей, управлять факторами нефинансового характера для достижения финансовых результатов, корректировать деятельность университета на ранней стадии возникновения проблемного состояния. Вуз получает инструмент формализации и детализированного описания стратегии, методологию и технологию ее реализации.
Практика разработки и внедрения сбалансированной системы показателей - как в коммерческих, так и не коммерческих организационной правовой формы организациях показывает различные результаты, поскольку ССП это долгий процесс, требующий профессиональных навыков для эффективного определения стратегических целей и критических факторов успеха.
2.2. Анализ использования сбалансированной системы показателей на предприятиях- сильные и слабые стороны
В любом процессе есть не только положительные но и отрицательные моменты, проанализируем сильные и слабые стороны Сбалансированной системы показателей(ССП).
Положительные стороны ССП заключаются в том, что благодаря ей управляющие поняли недостаточность одних лишь финансовых ресурсов. Денежные средства не могут отразить нематериальные, а особенно те, в основу которых положены знания. При управлении предприятием, работа которого связана со знаниями, не очень эффективно пользоваться традиционными финансовыми показателями. Ставить исключительно на финансовые показатели сбалансированной системы показателей не очень дальновидно, поскольку так можно достичь лишь краткосрочных целей[9].
ССП позволяет эффективно использовать все имеющиеся ресурсы организации и эффективно двигаться по стратегическому плану развитию организации, за счет следующих возможностей:
- контроль выполнения стратегии фирмы, при анализе финансовых, нефинансовых индикаторов и ключевых факторов эффективности на всех уровнях управления в режиме «online» за счет построения ССП на базе современного программного обеспечения.
-четкое понимание сотрудниками поставленных задач и мотивационных составляющих, когда сотрудник идет к реализации миссии и цели организации.
Благодаря ССП предприятиям удается достичь согласования интересов и целей персонала на разных уровнях и направить энергию работников в одно русло, помочь сосредоточиться на едином наборе индикаторов. Иногда такого согласования достигают, разрабатывая систему сбалансированных показателей для конкретных сотрудников или отделов на основе корпоративной ССП. В лучшем варианте система сбалансированных показателей демонстрирует наличие или отсутствие на предприятии заинтересованных работников с должной подготовкой (развитие и обучение), эффективность проводимых процессов (операционное направление), мнение потребителя (клиентская линия). При наличии положительных опережающих индикаторов у компании есть все шансы в дальнейшем работать эффективно с финансовой точки зрения [9].
Слабой стороной в ССП выступают ограничения и барьеры, которые возникают в процессе ее разработки :
1.ССП – не заменить разработку стратегии, в самой ССП нет инструментов для разработки стратегии – это лишь инструмент повышения эффективности менеджмента – на основе ранее полученных исследований, материалов, результатов.
2. Есть риск отсутствия заинтересованности сотрудников в разработке ССП и ее дальнейшем внедрении, т.к. это добавляет дополнительной ответственности и новым трудозатратам.
3. Нужно адаптировать ССП в систему разработки бюджета организации.
4.Внедрение ССП не возможно без автоматизированного учета, что требует дополнительных затрат.
5. Необходимо адаптировать под российскую манеру ведении бизнеса. Соответственно возникает проблема адаптации ССП под российскую компанию из за особенностей ведения бизнеса: не отрегулированные бизнес-процессы, невысокий уровень развития и обучения персонала, недостаточная профессиональная подготовка топ-менеджеров и др.
6. Компании не готовы к внедрению сбалансированной системы показателей из-за отсутствия отлаженного менеджмента.
Не существует организации, не использовавшей в определенном варианте элементы метода ВSС. Также не существует фирмы, которой на 100 % удалась реализация данной системы[9].