Файл: Эффективность менеджмента организации (Разработка сбалансированной системы).pdf

Сбалансированная система показателей сложный процесс, который затрагивает основные составляющие бизнеса, и работающий на конкретную цель. ССП не является кардинально новым инструментом управления – это лишь дополнение и отлаженная структура позволяющая систематизировать все ранее используемые системы управления организацией.

2.3. Разработка сбалансированной системы показателей для страховой компании

Сбалансированная система показателей будет разрабатываться для страховой компании. Стратегические хозяйственные единицы ( СХЕ) можно определить как филиал компании. Корпоративная стратегия –это основной принцип, связывающий разные СХЕ в одно целое, которое обеспечивает максимальный прирост стоимости для акционеров. Каждая СХЕ имеет свой объем страховых премий и вносит свой вклад в общекорпоративную прибыль[7].

Первый этап разработки сбалансированной системы показателей это разработка базовой стратегической ориентации компании ( миссия, система ценностей компании, видение, принципиальные направления развития). Миссия это видение компании в будущем. Миссия должна определять способы создания и предоставления клиентам предложения потребительской ценности.

Если миссия имеет внутреннюю ориентацию, то видение компании имеет внешнюю ориентацию, т.е. направленно на рынок. Видение это внутренний документ, необходимый руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Если миссия ориентируется на потребителя, то видение компании акцентирует внимание на принципах деятельности, которые позволяют реализовать эту миссию[18].

Видение страховой компании это стремление быть компанией национального масштаба и значения, которая изменит отношение к страхованию в России, доказав, что оно может быть основано на партнерстве и доверии[7].

Cструктура ССП может довольно легко адаптироваться под организацию, но в ней отсутствует конечный ориентир, итоговый показатель. Устранить этот недостаток можно благодаря включению, например показателя рентабельности продаж в структуру ССП.

Стратегия исходит из миссии, видения и ценностей компании. Например, страховая компания реализует стратегию долгосрочного роста. Стратегической целью компании в среднесрочной перспективе будет является увеличение рентабельности продаж[7].

Далее для определения стратегических целей и задач возможно использовать SWOT – анализ для определения сильных стороны компании, которые необходимо сохранять и слабых сторон, которые необходимо избежать либо обернуть в преимущество (см.Приложение).

---

Перспективными направлениями развития были выявлены[7]:

-сохранение положительной динамики достигнутых показателей;

- повышение уровня дохода по инвестиционной деятельности;

-снижение управленческих расходов;

-пересмотр портфеля в сторону более рентабельных видов страхования.

- совершенствование системы мотивации персонала;

- развитие агентской сети.

Представим возможные цели для достижения поставленной стратегической цели в таблице:

Таблица. Возможные стратегические цели

Стратегическая тема	Стратегическая цель	Задачи
1	2	3
Финансы	Увеличение рентабельности продаж	1.Увеличение прибыли от основного вида деятельности 2.Снижение издержек
Продолжение таблицы.
1	2	3
Клиенты	Сохранение/расширение клиентской базы	1.Повысить потребительскую ценность страховых продуктов 2.Повысить степень удовлетворенности клиентов
Внутренние бизнес-процессы	1.Усовершенствовать страховой процесс 2. Увеличить прибыльность компании	1.Повысить качество сопровождения договоров 2.Организация системы продаж 3.Поддержание контактов с потребителями
Обучение и развитие	Повышение эффективности труда персонала	Мотивация персонала

Источник: Кабирова А.С. Павлова О.С. Сбалансированная система показателей как стратегический инструмент обеспечения финансовой устойчивости компании. Финансовая политика инновационного развития России: проблемы и пути решения. Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции (20 июня 2015 г.) – Уфа: Аэтерна, 2015 – 166 с.

Каждое направление оформляется в виде стратегических карт, содержащих информацию о задачах, которые намеревается решить организация; показателях, помогающих измерить успешность решения задач; целевых значениях показателей; способах их достижения[4].

После определения стратегических целей по каждой перспективе, выстраивается причинно-следственная цепочка целей компании (см.рис.7) .

В самом верху стратегической карты находится финансовая составляющая сбалансированной системы показателей, которая показывает как компания приносит прибыль своим учредителям.

---

Рис.7.Стратегическая карта

Источник: Источник: Кабирова А.С. Павлова О.С. Сбалансированная система показателей как стратегический инструмент обеспечения финансовой устойчивости компании. Финансовая политика инновационного развития России: проблемы и пути решения. Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции (20 июня 2015 г.) – Уфа: Аэтерна, 2015 – 166 с.

Рис.8. Сбалансированная система показателей

Источник: Кабирова А.С. Павлова О.С. Сбалансированная система показателей как стратегический инструмент обеспечения финансовой устойчивости компании. Финансовая политика инновационного развития России: проблемы и пути решения. Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции (20 июня 2015 г.) – Уфа: Аэтерна, 2015 – 166 с.

Второй уровень стратегической карты это клиентская составляющая, т.е. как компания хочется выглядеть в глазах клиентов. Показатели составляющая бизнес-процессов определяются клиентским направлением, т.е. какие процессы компания должна превзойти, чтобы обойти своих конкурентов. В основании стратегической карты находиться составляющая обучения и роста. Данная ступень определяет основные элементы корпоративной культуры, которые важны для достижения стратегических целей компании. Следующий шаг это выбор показателей и определение их целевых значений, т.е факторов достижения результатов(результирующие показатели).

Основной проблемой создания системы сбалансированных показателей является выявление показателей и взаимосвязи между ними. Для определения целевого показателя при разработке ССП необходимо найти такой комплексный показатель, который включал бы в себя все перспективы системы сбалансированных показателей- в данном случае целевым показателем является рентабельность продаж.

При этом показателем финансовой составляющей является прибыль от продаж, показателем клиентской составляющей – величина нетто-ставки, показателем внутренних бизнес-процессов – доля нагрузки в страховом тарифе, составляющей обучения и развития – количество заключенных договоров на 1 работника. Поэтому все мероприятия, должны отталкиваться от этих компонентов.

Таким образом, оценка рентабельности продаж применима как целевой показатель для создания системы сбалансированных показателей (см.рис.8).

Сбалансированная система показателей это инструмент повышения эффективности менеджмента организации, при выделении правильного набора показателей и наличии отлаженной системы менеджмента. Без наличия описанных ранее бизнес процессов и четкого понимания стратегических целей компании- опыт внедрения ССП будет негативным, но это также будет опытом, который позволит выделить основные моменты развития организации. ССП возможно применить в организациях различных организационно-правовых формах, главное правильно выбрать перспективу развития.

---

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Понятие эффективность менеджмента организации сложное и многогранное. Под эффективностью менеджмента организации, понимается эффективность деятельности самой организации. Это набор определенных показателей, которые отражают, достигла ли компания своих целей в определенные сроки или нет. Чаще всего показателями эффективности служат экономические показатели –обобщающие, что не всегда верно в случае, если это некоммерческая организация.

Так как показателей эффективности множество, то и множество различных способов влияния на них. Можно влиять только на один показатель, а можно на целую группу. Одним из таких системных подходов является Сбалансированная система показателей. При правильной адаптации системы к деятельности организации, к особенностям организации - возможно достичь повышения эффективности менеджмента организации. Разработка и внедрение ССП – это сложный процесс, требующий профессиональных навыков и четких стратегических целей организации. Это не модель разработки с нуля концепции повышения эффективности менеджмента организации, это отлаженная структура позволяющая систематизировать все ранее используемые системы управления организацией. При разработке главное правильно выбрать ключевой фактор эффективности, который будет оценивать эффективность всех элементов управления в рамках ССП, поэтому чтобы оценить эффективность менеджмента организации, нужен большой труд целого коллектива опытных и высококвалифицированных менеджеров, проработавших в отрасли не один десяток лет.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Акмаева Р. И., Епифанова Н. Ш., Лунёв А. П. Менеджмент: учебник М.: Директ-Медиа, 2018.- с.442

2. БахматовС.А.КолесниковаТ.В.Формирование конкурентных преимуществ на основе создания и поддержания ценности страхового продукта//Известия ИГЭА. - №3 - 2012г. - с.26-29

3. Внедрение сбалансированной системы показателей – под ред.С. Турко — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 478 с. // http://bookatruck.net/book_19.html

4. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления, М.:
Олимп-Бизнес, 2006 –. 416 с.

5. Демина Ю.В. Эффективность менеджмента и пути ее повышения // Современные научные исследования и инновации. 2011. № 4 //http://web.snauka.ru/issues/2011/08/1710 (дата обращения: 07.02.2019).

6. Интернет курс по дисциплине «Теория менеджмента» МФПУ «Университет».

---

7. Кабирова А.С. Павлова О.С. Сбалансированная система показателей как стратегический инструмент обеспечения финансовой устойчивости компании. Финансовая политика инновационного развития России: проблемы и пути решения. Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции/ Финансовый университет при Правительстве РФ– Уфа: Аэтерна, 2015 – С.-125-135

8. Кабушкин Н Л. Основы менеджмента: Учеб. пособие - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2002. — 336 с.// https://finlit.online/page/menedzh/ist/ist-7--idz-ax253--nf-10.html

9. Как система сбалансированных показателей повышает эффективность работы компании//Коммерческий директор//https://www.kom-dir.ru/article/1919-sistema-sbalansirovannyh-pokazateley?ustp=W&ustp=W

10. Каплан.Р.Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию.-2е изд., испр. и доп./[Пер. с англ. М. Павлова]. – М.: Олимп- Бизнес,2011. –. 320 с.

11. Коновалова Л.В. Внедрение сбалансированной системы показателей в практику управления вузом (на материалах ГОУ ВПО «Северный государственный медицинский университет»). Дис.канд. экон. наук:08.00.05.-Защищена 24.03.11. - Архангельск, 2010. - 142 с.

12.Курс лекций. Менеджмент. Санкт-Петербургский университет государственной противопожарной службы//https://studfiles.net/preview/5675873/page:86/

13. Маслова Е. Л. Менеджмент: учебник М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016 –272 с.

14.Модель Маккинси 7с//http://stratego.ru/inplan/model-mckinsey-7s.html

15. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «экономика и управление» \ под.ред. М.М. Максимцова ,М.А, Комарова. – 4-е изд., перераб. М.: Юнити-Дана, 2015- 343с.

16.Найди свое «Почему?/Саймон Синек, Дэвид Мид, Питер Докер; [пре.с англ. Д.А. Шалаевой]. – М.: Эксмо, 2018.-192с.

17.Овчаренко К. Возможно ли достичь гарантированного успеха с помощью Balanced Scorecard?// http://akyl.kz/rubricator/page/rid/123/id/229/stage/2

18. Пашанин И. Стратегическое видение и миссия компании// https://blog.iteam.ru/strategicheskoe-videnie-i-missiya-kompanii/

19. Пермяков Ю. Система сбалансированных показателей: пример внедрения//Финансовый директор – 23.01.2017г.// https://fd.ru/articles/37938-sistema-sbalansirovannyh-pokazateley-primer-vnedreniya

20. Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента:

Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. - 556 с.

21. Солоненко.Е. Сбалансированная система показателей: инструмент оценки или способ реализации стратегии?// http://hr-portal.ru/article/sbalansirovannaya-sistema-pokazateley-instrument-ocenki-ili-sposob-realizacii-strategii

22. Социально-психологические аспекты менеджмента: учебное пособие/ В.А. Кузнецова, О.В. Магомедалиева. – Орел: Орел ГТУ, 2008. – 89 с.

23. Управление организацией: Энциклопедический словарь.-М.,2001//jur.vslovar.org.ru

---