Файл: Эффективность менеджмента организации (Разработка сбалансированной системы).pdf
Добавлен: 05.04.2023
Просмотров: 58
Скачиваний: 2
Коллектив – это группа людей, объединенных вокруг общего набора ценностей и убеждений. Цель каждого человека – работать в компании, которая подходит лично ему своей культурой, каждому из нас хотелось бы делиться ценностями, верить в общее видение и работать в команде, где мы могли бы чувствовать, что нас ценят [16,c.73]. Одинаковые ценности и цели сотрудников – обеспечивают целостность организации и улучшение показателей социальной эффективности менеджмента (качественных показателей).
Системный подход, затрагивающий и качественные и количественные показатели – приведет к более эффективному менеджменту. Один из вариантов системного подхода предложили Том Питерс и Роберт Уотман в 80-ых годах в компании Mckinse(см.рис.1).
Для малого бизнеса эта технология ценна тем, что даёт руководителю перечень моментов, которые нужно отслеживать при управлении предприятием и с целью повышения эффективности.
Рис.1. Модель Маккинси 7с
Источник: http://stratego.ru/inplan/model-mckinsey-7s.html
— Связующие ценности. Этот элемент находится в центре, оно и понятно, ведь на нём «покоится» весь бизнес. Мы так и писали в статье Ценности организации, определив им самое первое место. Стоит отметить, что ценность в данном случае – это нечто большее, чем материальное.
— Стратегия, как элемент модели включает в себя стратегические цели с планом мероприятий по их достижению.
— Системы в модели охватывают процессы и процедуры, в которых задействованы все работники.
— Структуры. Наверное, это тот самый элемент, о котором думают, прежде всего, при реструктуризации компании. Однако организационная структура это не всё в корпорации. Тем более, при изменениях, поэтому есть и другие «с»…
— Сотрудники, точнее их качественный и количественный состав.
— Стиль. Фирма Маккинси делит его на две части: стиль руководства и различные символические действия. Этот элемент – отдельная тема для изучения, которой мы займёмся позднее.
— Сумма навыков подразумевает обучение персонала[14].
Другим вариантом системного подхода оценки эффективности менеджмента является применение системы сбалансированных показателей.
Система сбалансированных показателей(СПП) разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном в настоящее время является эффективным инструментом управления, позволяющая реализовывать долгосрочные цели и стратегию развития компании на основе оценки финансовых и нефинансовых показателей. Достижение результатов основано на 80% за счет нефинансовых ресурсов и только на 20% от финансовых ресурсов[2].Более подробно СПП рассмотрим в следующей главе.
Выбор какой подход применять для повышения эффективности менеджмента - влиять ли на каждый элемент отдельно или выбрать системный подход, остается за топ-менеджрами, исходя из специфики бизнеса, организационной структуры управления и много другого, но главное цели- которую необходимо достичь.
Сбалансированная система показателей – системный подход к повышению эффективности менеджмента организации
Система сбалансированных показателей разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном строится на основе ключевых концепций или ключевых факторов успеха - показателей, которые оценивают эффективность менеджмента. Их качественное определение – это главный момент в разработке стратегии.
Задачи стратегического менеджмента реализуются в ССП в итоге путем разработки и реализации стратегических карт.
Разработка стратегических карт начинается с составления Миссии компании и идет в направлении от миссии компании к плану конкретных действий: Миссия → Аспекты деятельности → Стратегические цели → Ключевые факторы успеха → Показатели для оценки степени достижения стратегических целей → План мероприятий[10,с.184].
Цель – это желаемый результат, численное значение показателя, который предопределяет способ достижение цели.
После декомпозиции целей, подбираются целевые показатели подразделений и сотрудников. Показатели «чувствительны» к результатам и к мотивации сотрудников, и их разработка является наиболее ответственным и сложным этапом внедрения.
ССП — это инструмент управления стратегическим развитием бизнеса, основанный на трансформации стратегии в термины четких задач и показателей, измеряющих эффективность решения данных задач; система направлена на реализацию стратегии предприятия или, в более продвинутом варианте, на формирование стратегически ориентированной компании[17].
Одна из самых больших трудностей разработки системы сбалансированных показателей – определение показателей и их балансировка, т.е. выявление внутренних взаимосвязей между показателями и четкая взаимоувязка их со стратегическими целями компании.
ССП переводит общее видение и стратегию компании в цели и задачи с помощью сбалансированного набора составляющих.
Таким образом, сбалансированная система показателей – это параметры достижения желаемых результатов и процессов, которые приводят к этим результатам [10,c. 34].
Рис. 2. Перспективы ССП
Источник: Каплан.Р.Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию.-2е изд., испр. и доп./[Пер. с англ. М. Павлова]. – М.: Олимп- Бизнес,2011. –. 320 с.
Система ССП состоит из четырех компонентов: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и рост персонала (см.рис.2). Финансовая составляющая позволяет выразить стратегическую цель компании: например обеспечение устойчивого экономического роста компании. А три другие составляющие являются инструментами достижения стратегической цели компании.
Все четыре компоненты взаимосвязаны между собой причинно-следственной цепочкой – квалифицированные сотрудники обеспечивают необходимое качество бизнес- процессов. Бизнес- процессы в свою очередь обеспечивают удовлетворенность клиентов, что прибавляет компании конкурентных преимуществ и с помощью чего достигается финансовый успех. Стратегические задачи четвертого компонента ССП являются факторами выполнения планов, поставленных первыми тремя.
На этапе подготовки к построению ССП необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать ССП. Важно отметить, что сбалансированная система показателей – это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий[3].
Основные этапы внедрения ССП[21]:
1.Анализ контекста. На этой стадии проводится анализ конкурентного окружения компании и формирование или пересмотр миссии компании.
2.Стратегический анализ. Производится идентификация ключевых аспектов оценивания, детализация миссии для этих аспектов, постановка стратегических целей.
3.Корпоративные стратегические карты. Определяются источники конкурентных преимуществ компании, разрабатывается система показателей, выявляются причинно-следственные связи, согласовываются долгосрочные и краткосрочные цели, составляются стратегические карты.
4.Стратегические карты подразделений. Стадия посвящена детализации стратегических карт до уровня подразделений. Фактически — это повторение стадии 3 на нижнем управленческом уровне, определение ответственных исполнителей, постановка конкретных операционных целей и задач деятельности.
5.Внедрение системы. Планирование мероприятий по внедрению системы, построение системы мониторинга внедрения и эксплуатации ССП и непосредственно внедрение.
Разработка сбалансированной системы показателей это отдельная деятельность компании, в которой должны принимать участие основное руководство компании и которая требуют детального подхода и четкого понимания целей компании.
2. Сбалансированная система показателей как инструмент оценки эффективности менеджмента организации
2.1. Практика разработки сбалансированной системы показателей в организациях как инструмента повышения эффективности менеджмента организации
Рассмотрим опыт разработки и применения сбалансированной системы показателей приведенный в «Автоцентр КГС», описанный финансовым директором Пермяковым Юрием в журнале «Финансовый директор».
Группа компаний «Автоцентр КГС» специализируется на продаже автомобилей и запасных частей. В состав группы входит 3 автосалона, 15 оптово-розничных магазинов, 6 станций технического обслуживания и централизованное складское хозяйство. В какой-то момент темпы роста заметно снизились. Было принято решение, что наиболее эффективной стратегией станет переориентация группы компаний в «мультибрендовый» бизнес. Основой дальнейших преобразований послужила система сбалансированных показателей (CCП)[19].
С помощью ССП можно оперативно следить за динамикой стратегических показателей, а также соотносить их с оперативными задачами всех подразделений.
Группа компаний «Автоцентр КГС» внедрение осуществляла собственными силами, создали специальную рабочую группу и руководствовались методикой Дэвида Парментера, описанная в книге «Ключевые показатели эффективности».
Основные этапы внедрения системы СПП Были:
1Этап. Определение целей, факторов и показателей. Придерживаясь методологии, описанной в книге, прежде всего менеджмент определил миссию и стратегию компании, а также ключевую цель (или же, как описывает ее Дэвид Парментер, «суперцель») - приращение EVA (Economic Value Added), то есть экономической стоимости бизнеса. На следующем этапе внедрения системы сбалансированных показателей проектная группа определила основные факторы успеха, например, такие как единое комплексное управление всеми структурами холдинга, присутствие достаточного числа подразделений (автосалонов, магазинов, станций техобслуживания) во всех выбранных для работы регионах, а также единая система мотивации сотрудников. Каждому подобному фактору соответствует стратегическая (долгосрочная) цель на уровне холдинга, например, за два года создать единую комплексную систему мотивации сотрудников(см.рис.3)[19].
Рис. 3. Общекорпоративные критические факторы успеха и долгосрочные (стратегические) цели (извлечение)
Источник: Пермяков Юрий. Система сбалансированных показателей: пример внедрения//Финансовый директор – 23.01.2017г.// https://fd.ru/articles/37938-sistema-sbalansirovannyh-pokazateley-primer-vnedreniya
Следующим этапом было определение конкретных показатели деятельности организации.
Методика Дэвида Парментера предполагает использование трех видов показателей:
-KRI, ключевые показатели результативности - характеризуют положение дел холдинга в целом, отражают прошлые результаты работы;
-KPI, ключевые показатели эффективности это устанавливается для наиболее важных аспектов деятельности компании;
-PI, производственные показатели - задаются на уровне предприятий и подразделений группы и определяют текущие операционные действия руководителей и сотрудников.
При выборе показателей ориентировались прежде всего на возможность получения необходимых данных либо из ИТ-системы автоматически, либо от компаний, привлекаемых для опросов клиентов и сотрудников. Результаты соотнесения KRI и KPI компании по одной из составляющих ССП («Финансы») приведены в на Рисунке 4(см.рис.4).
Рис.4. Общекорпоративные KRI и KPI для долгосрочных целей в рамках раздела «Финансы»
Источник: Пермяков Юрий. Система сбалансированных показателей: пример внедрения//Финансовый директор – 23.01.2017г.// https://fd.ru/articles/37938-sistema-sbalansirovannyh-pokazateley-primer-vnedreniya
Следующим шагом к системе сбалансированных показателей стала детализация общегрупповых целей на цели бизнес-единиц и определение производственных показателей, которые директивно спускались дочерним компаниям и их подразделениям (магазинам по продаже запчастей и станциям техобслуживания) [19].
2 Этап. Централизованное управление. Следующая составляющая обновленной стратегии - обеспечить достаточное число подразделений (автосалонов, магазинов, станций технического обслуживания) на территориях, где работает холдинг. Цель этого направления - создать в течение пяти лет во всех регионах присутствия модульные подразделения для обслуживания автовладельцев. Они должны формироваться по принципу конструктора, то есть состоять из частей, которые могли бы быстро переключаться на новые бренды, идет ли речь о продаже автомобилей в автосалонах, запасных частей в магазинах или ремонте на станциях обслуживания. Теперь, ориентируясь на новую стратегию, менеджмент перед покупкой недвижимости под создание новой точки обслуживания оценивает возможность трансформации ее составляющих - помещений, оборудования, распределения рабочих мест и т.д. Предварительная стандартизация модульных форматов позволяет холдингу в дальнейшем экономить время и деньги, избегать непродуманных инвестиционных решений. Центр отвечает за стратегическое планирование, инвестирование, контроль финансовых результатов, а также различные политики: маркетинговую (развитие бренда «Автоцентр КГС»), производственную (обеспечение оборудованием станций технического обслуживания, технологические стандарты), кадровую (система мотивации менеджмента), информационную (ИТ-система на базе 1С:8.2 УПП). А принятие решений по большинству тактических задач отходит менеджменту дочерних компаний[19].