Файл: Построение организационных структур ЗАО «Тандер».pdf

Введение

Меня заинтересовала тема «Построение организационных структур», в связи с тем, что считаю её недостаточно изученной мною. Это многогранный вопрос, который включает в себя не просто понятие организационной структуры, её суть, типы, виды и элементы, но и различные элементы организационной структуры, связи между ними, а также требования, предъявляемые к организационным структурам.

На мой взгляд, каждая организация выбирает свою схему ведения бизнеса, свою организационную структуру и от того как будет построена иерархия взаимодействий между различными элементами данной структуры будет напрямую зависеть успешность всего предприятия.

Я планирую рассмотреть устройство организационно структуры на примере ЗАО «Тандер».

Несомненно, одной из важнейших проблем развития предприятий является оптимизация их организационной структуры в целях создания гибкой современной адекватной экономической среды.

В связи с развитием технологического прогресса и сложной динамической среды, современный бизнес испытывает на себе влияние новых факторов, раннее не изученных. Так же предприятиям приходится решать множество задач. Вышеперечисленные факторы несомненно порождают разные формы организационных структур.

Можно сделать вывод, что эффективная организационная структура – важный фактор для любой компании. Естественно, что предприятие может работать корректно и приносить прибыль с минимальными издержками тогда и только тогда, когда каждый человек в компании чётко знает свою работу и весь коллектив работает на благо организации.

Я согласен с тем фактом, что оптимизация организационной структуры является одной из значимых задач менеджмента для современных организаций.

Проблемы организационного структурирования в различных сферах экономики рассматривались в работах О.С. Вахинскго, А.И. Орлова, Э. Чепла, Л. Сэйлса, Б.З. Мильнера, В.Р. Веснина, И.Н. Герчикова и других.

В соответствие с актуальностью исследования и содержанием проблемы, целью моей курсовой работы является рассмотрение организации ЗАО «Тандер» и советы по улучшению организационной структуры предприятия, исходя из изученного материала.

Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи:

• рассмотрены основные теоретические аспекты построения организационных структур: понятия, типы, элементы, требования к организационным структурам и др.;
• будет рассмотрена организационная структура ЗАО «Тандер»;
• в результате анализа данных, полученных при изучении темы, я попытаюсь улучшить организационную структуру данного предприятия.

Объектом исследования курсовой работы является изучение организационной структуры закрытого акционерного общества «Тандер».

Предметом исследования являются процессы оптимизации организационной структуры предприятия ЗАО «Тандер».

Для написания курсовой работы я буду использовать книги, учебные пособия, а также интернет ресурсы.

1 Глава «Организационная структура управления предприятием: суть, задачи, виды, типы, элементы»

1.1 Понятие организационной структуры предприятия и факторы, влияющие на её выбор

Если более подробно разобраться в определении организационной структуры, то это не просто концептуальная схема вокруг которой организуется группа людей, но и основа, на которой держатся все функции.

Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает.^[1]

Организационная структура - это система, используемая для определения иерархии внутри организации.

Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Так, под ней понимают состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.^[2]2

Организационная структура – это состав и взаимосвязи между различными подразделениями предприятия, которые определяются исходя из единых целевых ориентиров и функциональных задач, и базируются на сочетании специализации и кооперации.^[3]3

Таким образом, можно сказать, что организационная структура предприятия описывает, каким образом в компании принимаются решения и кто является ее лидером. Значит, она является в какой-то мере совокупностью подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором.

Логичнее всего затронуть вопрос о выборе организационной структуры, который непосредственно вытекает из самого его термина. Давайте рассмотрим какие факторы влияют на выбор организационной структуры. На мой взгляд самыми важными факторами являются: возраст организации, организационно-правовая форма и технологии, задействованные в работе компании.

Согласно О.С. Виханскому и А.И. Наумову, существуют четыре наиболее важных фактора влияния на управление:

1. Первый фактор связан с тем, как мы понимаем и описываем управление, как мы измеряем управление.
2. Второй фактор, имеющий принципиальное значение, — это то, как соединяется человек со средствами труда.
3. Третий очень важный фактор — это продукт.
4. Четвертый фактор — это культура.^[4]4

Обязательно, на мой взгляд, необходимо принимать во внимание и такие особенности компании, как уровни взаимодействия. А именно, взаимодействия между непосредственно отделами фирмы, сотрудников с сотрудниками и самой организации с внешней средой.^[5]5

1.2. Типовые организационные структуры

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. Так, структура небольшой торговой организации или ремонтной мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного машиностроительного предприятия, выпускающего широкую номенклатуру машин и оборудования. В свою очередь, с ней несравнима организационная структура транснациональных компаний.

На малых предприятиях нет проблем с образованием организационной структуры, она, скорее всего будет линейной. Если функции на таком предприятии осуществляются надлежащим образом, то их выполнение требует такого ограниченного числа работников, что проблемы структуры отходят на второй план перед проблемами, и успешность предприятия больше зависит от личных особенностей руководителя.^[6]6

Основой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.^[7]7

Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из задач так называемого "структурного зодчества". Используя терминологию, принятую в архитектуре, можно сказать, что в данной курсовой излагаются основные идеи, на основе которых могут быть разработаны различные варианты решения проблемы организационной структуры без ограничений, связанных с ее графическим представлением.

Выбор структуры системы управления основывается на стратегии организации. При этом задача руководителя состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно работать и распределять усилия своих и возможности своих сотрудников.^[8]8

Разновидности линейных структур управления представлены на рис. 1.

Рис. 1 Разновидности линейных структур управления

Патриархальная («бесцеховая») структура (рис. 1«а») управления является наиболее простой и применяется на низших уровнях управления. Она включает руководителя, в компетенции которого сосредоточена вся полнота власти, и непосредственных исполнителей (подчиненных), выполняющих распоряжения своего руководителя. Такая структура характерна, например, для малых коммерческих предприятий.

С ростом организации и углублением разделения труда в ней появляются вспомогательные исполнители и подразделения, усложняется управленческая структура.

Многоуровневая линейная структура (рис. 1«б») является наиболее приемлемой для простых форм организаций, хотя предполагает наличие многоуровневых звеньев управления.

При этом во главе организации и каждого подразделения присутствует руководитель, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках всю власть. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей этой структуры управления.^[9]9

Преимущества линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Из этого мы можем сделать вывод, что такая структура подходит только для компаний, которые только образовались, и в будущем, для развития компании, следуют изменить организационную структуру на более продвинутую. Например, на функциональную.^[10]10

Функциональная структура системы управления (рис. 2) была в своё время предложена Ф. Тейлором. В рамках такой структуры рабочий получал указания от 8 узкоспециализированных функциональных руководителей.

Рис. 2 Функциональная структура системы управления

При такой структуре управления руководитель действует только через узкоспециализированных специалистов, которые имеют право отдавать указания и распоряжения в пределах своих полномочий нижестоящим исполнителям. Причём эти указания являются обязательными для исполнения.

Предполагалось, что функциональная организация будет направлена на улучшение качества труда и творческого потенциала работников, однако в настоящее время в "чистом" виде такая структура применяется довольно редко, так как на практике она показала весьма низкую эффективность.^[11]9

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, разделить на более мелкие подразделения. Их обычно называются вторичными, или производными. Суть идеи здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.^[12]10

Достоинства функциональной структуры управления:

• повышение качества принимаемых решений, потому-что они принимаются знающими специалистами;
• рост персонала за счёт работы в узкой сфере деятельности.

Недостатки функциональной структуры управления:

• нарушение принципа единоначалия;
• высокие требования к компетентности специалистов, но не к руководителю, которых не так просто найти на рынке труда;
• снижение ответственности исполнителей за результаты своей работы, что может привести к недобросовестной работе;
• отсутствие сбалансированности прав и ответственности руководителей функциональных подразделений;
• несогласованность указаний и распоряжений, поступаемых "сверху", а отсюда риск повышенная конфликтности сотрудников и возникновения неблагоприятной среды для работников, в следствии чего возможность понижения эффективности работы или вообще полная дезорганизация предприятия.^[13]11