Файл: Построение организационных структур ЗАО «Тандер».pdf

Из выше сказанного мы можем сделать вывод, что такая структура в чистом виде, не слишком эффективна, так как настоящих специалистов своего дела сложно найти, а также такая структура будет медленно реагировать на возникшие проблемы, что может быть фатально в нашем быстроразвивающемся мире, или вообще может быть дезорганизована противоречащими распоряжениями «сверху». Поэтому существует смешная структура, такая Рис. 3 Линейно-функциональная структура управления

как - линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональная структура управления (рис. 3) основана на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации.

Управленческий процесс в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя – функциональных руководителей. К их числу могут относиться: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.^[14]12

С ростом размеров компании, а также расширением ассортимента выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу своей разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе нужных приоритетов, принятие решений откладываются, и затрудняется осуществление контрольных функций.

Наибольшее распространение в системах управления получила линейно-штабная структура. Впервые понятие штаба было применено в 325 году до н.э. в армии Александра Македонского. При этом штабом назывался центр управления боевыми действиями.

Линейно-штабная структура представляет собой сочетание элементов линейной и функциональной структур, при котором всё руководство осуществляется руководителем и штабным аппаратом, параллельно при преимуществе первого.

Штабы – это специальные подразделения, в задачи которых входит анализ сложившейся ситуации и выработка предложений по принятию административных заключений. Такие подразделения не имеют нижестоящих ступеней управления, они не принимают решений. Однако их роль в процессе управления очень высокая.

Различают две разновидности линейно штабной структуры управления:

линейно-штабная структура с централизованным руководством (рис. 4 «а»), при которой отдача всех команд и распоряжений в нижестоящие инстанции выполняется только через руководителей, а функциональные специалисты органа управления являются советниками для принятий верного решения линейного руководителя в рамках конкретных функций управления. Такую структуру часто называют централизованно-функциональной;^[15]13

Линейно-штабная структура с ограниченным функционализмом (рис.4 «б»), при которой отдельным функциональным специалистам или группы спеуиалистов, предоставляется право отдавать распоряжения нижестоящим инстанциям по некоторым функциям управления, минуя основное руководст Рис. 4 Линейно-штабная структура

во. При данной структуре обеспечивается более высокая эффективность управления в сложных многоуровневых иерархических системах, особенно в условиях дефицита времени, чем при строго централизованном руководстве.^[16]13

Линейно-штабная структура применяется на предприятиях, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и экономия на масштабах производства значительна ^[17]14

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.^[18]15

Примером предприятия с линейно-штабной организационной структурой может быть, например, ООО «СтройХолдинг» http://www.stroy-holding.com/struktura, генеральный директор которого имеет свой аналитический отдел, ОАО РусГидро.^[19]16

Из выше сказанного мы можем сделать вывод, что для компании с широким выбором продукции и ориентируемую на международный рынок, в странах с различными менталитетом и законами, наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

Дивизиональную схему, по А.Слоуну, можно определить, как «скоординированную децентрализацию». Пример дивизиональной структуры представлен на рисунке 5. ^[20]17

Рис. 5 Дивизиональная организационная структура

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений. ^[21]15

При дивизиональной структуре организация может рационально управлять разными видами деятельности на различных рынках. Руководители производственных отделений в зависимости от изготовляемой ими продукции, оказываемых услуг и закрепленной за ними территории координируют деятельность не только «по уровням», но и «по функциям». В результате ускоряется процесс принятия решений и повышается качество реализации. ^[22]13

Преимущества дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками. ^[23]15

Далее возникла структура, имеющая в себе элементы функциональной и дивизиональной структуры управления.

Матричная структура управления (рис. 6) – это современный эффективный тип организационной структуры управления, возникший в 1960-1970-х годах и сочетающий в себе элементы функциональной и дивизиональной структур. Первенство в использовании матричных структур принадлежит компании IBM. ^[24]13

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной вла-

Рис. 6 Матричная структура управления

сти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов – работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами. ^[25]12

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственно руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта; с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Таким образом, между руководителями проектов и исполнителями появляется дополнительное звено – функциональный руководитель, осуществляющий, в основном, вспомогательные функции по ресурсному обеспечению проекта. ^[26]13

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".^[27]15

Проектные и программно-целевые структуры управления применяются при разработке и реализации крупномасштабных организационных и иных проектов, требующих высокой интеграции и постоянной координации действий в условиях жестких ограничений по затратам, срокам и качеству работ. Например, проведение крупномасштабных НИОКР, учреждение нового филиала (дочерней компании), реконструкция производства, строительство объектов, освоение новых видов продукции или технологий.

Проектные (программно-целевые) структуры предусматривают создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Они ориентированы на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых проектов и программ.

Управление проектом (целевой программой) включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного (программно-целевого) управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. ^[28]13

Проектная структура оправдывает себя в компаниях с небольшим числом выполняемых проектов.

Продуктовая структура управления (рис. 7) является одним из вариантов программно-целевой структуры.

Рис. 7 Продуктовая структура управления

Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

За счет структуризации по продукту достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры.

Достоинствами таких структур являются:

• более благоприятные условия для создания сплочённого управленческого и производственного коллектива;
• повышение персональной ответственности всех работников организации;
• оперативность в решении нестандартных ситуаций;
• способность быстро реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и потребительского спроса.

Недостатком продуктовой структуры является:

• наличие риска, обусловленного спадом объёма продаж производимой продукции;
• увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же работ для различных видов продукции.