Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (ООО «Химтекс-РТИ»).pdf

Год	Значение	Линейный тренд	Логарифмический тренд	Полиномиальный тренд
2016	16,6	15,81%	16,00%	16,56%
2017	14,6	16,15%	16,17%	14,62%
2018	17,2	16,49%	16,27%	17,22%

Графически линии трендов альтернативных моделей представлены на рис. 2.5.

Рис.2.5. Линии трендов альтернативных моделей

Рассчитаем ошибки построенных моделей (таблица 2.8). На основании рассчитанных ошибок рассчитаем среднеквадратическое отклонение (СКО) для каждого из периодов. Значение СКО рассчитывается по следующей формуле:

СКО = О²/Т², (4)

где СКО - среднеквадратическое отклонение отдельного периода; О - отклонение модели от фактических значений; T - трендовое коэффициента текучести.

Таблица 2.7 – Расчет ошибки и СКО моделей

Год	значение	ошибка линейной модели	ошибка логарифмической модели	ошибка полиномиальной модели	СКО линейной модели	СКО логарифмической модели	СКО полиномиальной модели
2016	16,60%	0,79%	0,60%	0,04%	0,0025	0,0014	0,0000058
2017	14,60%	-1,55%	-1,57%	-0,02%	0,0092	0,0095	0,0000019
2018	17,20%	0,71%	0,93%	-0,02%	0,0019	0,0032	0,0000013
					0,0045	0,0047	0,0000030

Рассчитав среднее значение СКО, полученных для каждой модели, рассчитаем точность по формуле:

Точность модели = [1- (среднее значение СКО)]*100%, (5)

где СКО – среднеквадратическое отклонение

Таким образом, точность линейной модели составит:

(1-0,0045)*100 = 99,548%

Точность логарифмической модели составит:

(1-0,0047)*100 = 99,53%

Точность полиномиальной модели составит:

---

(1-0,000003)*100 = 99,997%

Все модели обладают высокой точностью, однако, так как точность полиномиальной модели выше, прогнозное значение коэффициента текучести построим по ней (табл.2.8).

Таблица 2.8 – Прогнозное значение коэффициента текучести кадров

Год	Коэффициент текучести
2016	24,36%

Прогнозное значение коэффициента текучести отражено на рис.2.6

Рис.2.6. Прогноз значения коэффициента текучести.

Таким образом, в связи с прогнозируемым ростом текучести кадров, необходимо проведение дальнейших исследований проблем компании в области управления персоналом в ООО «ХИМТЕКС-РТИ» и разработка рекомендаций по оптимизации деятельности компании в данном направлении.

2.4. Определение детерминант мотивации и предложения по совершенствованию

Для определения основных факторов, влияющих на мотивацию персонала именно в ООО «ХИМТЕКС-РТИ» было проведено исследование, посредством анкетирования. Сотрудников компании попросили честно ответить на все вопросы. Факторы мотивации, собранные в данной анкете - факторы, о которых говорили сами сотрудники. Для изучения мнений работников было изучено мнение работников отдела продаж. Всего в исследовании приняло участие 13 чел.

Результаты исследования показали, что мотивация сотрудников и их отношение к трудовому процессу обратно пропорционально зависят от времени работы в компании.

Для определения основных факторов, влияющих на мотивацию персонала в ООО «ХИМТЕКС-РТИ» было проведено исследование посредством анонимного анкетирования. Сотрудников компании попросили отметить важные для них факторы стимулирования (выбрать 5 факторов из предложенного списка) и дать ответ об удовлетворенности или неудовлетворенности данным фактором на предприятии.

Факторы стимулирования, собранные в данной анкете – это факторы, заявленные самими сотрудники в момент найма на работу.

Результаты анкетирования сотрудников отдела продаж показаны в таблице 2.9.

Большинство не удовлетворены размером заработной платы. Многие также отметили некомпетентность управляющего персонала в рабочих вопросах и невозможность самореализоваться. Именно на эти факторы следует обратить внимание при разработке системы стимулирования.

Факторами удовлетворенности большей части персонала стали: режим работы и самостоятельность в работе.

Таблица 2.9 – Приоритетность факторов стимулирования по результатам анкетирования сотрудников отдела продаж ООО «ХИМТЕКС-РТИ»

---

Факторы стимулирования	Количество человек, указавших на важность фактора	Удовлетво-ренность фактором (ответ «да»), % от общего количества опрошенных	Приоритет (место в иерархии)
Уровень заработной платы	13	20	1
Близость места работы к дому	2	100	7, 8, 9, 10, 11
Карьерный рост	2	50	7, 8, 9, 10, 11
Возможность получения кредитов
Возможность руководить	1	0	12, 13, 14
Высокий социальный статус, который дает работа
Высокая ответственность	2	50	7, 8, 9, 10, 11
Удобный график работы	11	70	2
Самостоятельность	10	70	3
Возможность самореализоваться	7	40	5
Интересная работа	1		12, 13, 14
Работа по специальности
Комфортные условия труда	2		7, 8, 9, 10, 11
Льготное питание
Повышение квалификации, посещение курсов, семинаров, тренингов за счет компании	3	70	6
Возможность работы в зарубежном подразделении компании
Признание коллективом	2		7, 8, 9, 10, 11
Общение с коллегами	1	0	12, 13, 14
Компетентность руководства	8	40	4

Также отдельные сотрудники в качестве наиболее значимых мотивирующих факторов отмечают: возможность повышения квалификации за счет компании, карьерный рост, высокая ответственность, признание коллективом и комфортные условия труда.

На данный момент, как отмечают сотрудники, самым эффективным поощрением являлась возможность повышения квалификации.

Выявлена тенденция снижения удовлетворенности работой сотрудниками при увеличении продолжительности работы. Зависимость показана в таблице 2.10

---

Таблица 2.9. - Зависимость удовлетворенности работой от срока работы в компании

Показатели	Удовлетворенность
	да	скорее да	затрудняюсь ответить	скорее нет	нет	итого
Средний срок работы, лет	до года	до года	до года	до 2 лет	до 2 лет	-
Количество ответивших, чел.	1	2	1	5	4	13
Доля ответивших, %	8	15	8	38	31	100

В отделе продаж сотрудники, работавшие до года, обладали относительно высокой степенью мотивации, что обусловлено надеждами на самореализацию, достижение личных целей и продвижение по карьерной лестнице. А в интервале от года до двух лет, возникало снижение удовлетворенности, вплоть до отрицательной оценки.

На основании данного исследования можно сделать вывод о снижении лояльности сотрудников к руководству компании, вследствие чего происходит увеличение текучести кадров.

Финансовое поощрение организовано слабо. 80% опрошенных не удовлетворены уровнем заработной платы и решением текущих проблем. 60% отметили также некомпетентность управляющего персонала в рабочих вопросах и отсутствие карьерного роста. Факторами удовлетворенности большей части персонала (70%) стали: режим работы, самостоятельность в работе и организация рабочего места. Подробнее данные представлены в таблице 2.11. Цифры показывают количество сотрудников, которые отметили ячейку.

Таблица 2.11 - Показатель удовлетворенности

Мера удовлетворенности	Удовл.	Скорее удовл.	Затрудня-юсь ответить	Скорее не удовл.	Не удовл.
размер заработной платы		1		3	1
режим работы	2	2	1
разнообразие деятельности		1	2	1
решение текущих проблем			3	1	1
самостоятельность в работе	3	1		1
компетентность в рабочих вопросах			1	2	2
возможность карьерного роста			2	2	1
отношение с непосредственным руководителем		2	3
отношение с коллегами	2	2		1
организация работы(рабочее место, техническая оснащенность, охрана, санитарные условия)	3	1		1

---

Сотрудники компании оценивают уровень своей трудовой активности и самоотдачи в среднем на 50-60%, объясняя это низким уровнем мотивации. На увеличение этого показателя, по их мнению, могли бы повлиять, денежные премии, эмоциональное поощрение со стороны руководства, стимулирование и поддержание их инициатив.

В целях совершенствования системы управления персоналом на предприятии предлагаем внедрение процесса адаптации сотрудников, который до этого был в компании не предусмотрен.

Для повышения мотивации труда новых сотрудников отдела продаж, при наборе кадров и введении в важно провести адаптацию, и расставить се точки над «i». В ООО «Химтекс-РТИ» за адаптацию будут отвечать менеджер по персоналу и руководитель отдела продаж, если к моменту найма менеджеров по продажам эта должность будет уже занята. В случае прихода нового руководителя отдела продаж, за его адаптацию будут отвечать руководители отдела кадров и технического отдела.

Необходимость внедрения процесса адаптации и его влияние на стимулирование персонала заключается в снижении уровня текучести кадров на 15-20% и повышении уровня лояльности персонала к организации.

Проведем оценку эффективности внедрения системы адаптации персонала посредством методики ФСА. Методика применяется для оценки бизнес процессов, поэтому необходимо сначала изобразить адаптацию в виде процесса – последовательности внутренних и зависимых между собой функциональных действий.

Необходимо проанализировать все последовательные действия в существующем процессе адаптации, зарисовать или записать их, определить количество участников при реализации каждого действия, время на выполнение тех или иных действий, необходимые ресурсы.

Процесс расписан пошагово с учетом временных и финансовых затрат.

Для удобства поместим все данные – время, количество участников, оплата труда в табл.2.12.

Стоимость труда взята условно по 100р. за час работы HR- менеджера и по 200 р. за час работы руководителя и наставника (так как он чаще всего является представителем руководящего состава).

Таблица 2.12. - Оценка процесса адаптации

№	Название этапа	Затраты времени	Количество специалистов, и стоимость их работы
1. 1.1	Подготовительный этап Встреча с вышестоящим руководителем для обсуждения необходимости адаптации вновь принятого или переведенного работника, выбор наставника в соответствии с требованиями	0,5 часа	HR-менеджер – 50р. Руководитель – 100р.
1.2.	Оценка адаптируемого, подготовка заключений и рекомендаций (из процесса оценки: психодиагностика, интервью, обратная связь по результатам)	2 часа – адаптируемый 4 часа – HR-менеджер	HR-менеджер – 400р. Адаптируемый – 200р
1.3.	Разработка Программы адаптации, заполнение формы, формулировка задач и т.д.	1 час	HR-менеджер – 100р. Руководитель – 200р. Адаптируемый – 100р Наставник – 200р.
1.4.	Согласование и утверждение Программы адаптации с руководителями подразделения или функционального направления	0,5 часа	HR-менеджер – 50р. Руководитель – 100р. Наставник – 100р.
1.5.	Официальное ознакомление с программой адаптации (подписание)	0,5 часа	HR-менеджер – 50р. Руководитель – 100р. Адаптируемый – 50р Наставник – 100р.
2. 2.1	Реализация Программы адаптации Экскурсия, знакомство с политикой компании, просмотр фильма о компании (для нового работника)	1 час	HR-менеджер – 100р. Адаптируемый – 100р
Не оцениваем те пункты, которые можно охарактеризовать как рабочие задачи в рабочее время адаптируемого и наставника (ознакомление с должностной инструкцией, с положениями, стандартами по подразделению и т.д.)
2.2.	Встречи с адаптируемым по ходу Программы	3 встречи по 0,5 часа	HR-менеджер – 150р. Адаптируемый – 150р
2.3.	Встречи с наставником и руководителем функционального направления по ходу Программы	2 встречи по 0,5 часа	HR-менеджер – 100р. Руководитель – 200р. Наставник – 200р.
2.4.	Составление отчётов по результатам проведенных встреч	1 час	HR-менеджер – 100р.
3. 3.1	Оценка успешности адаптации Проведение экспертной оценки результативности работы по итогам адаптации: Формирование бланка ЭО на основе профиля компетенций Подбор экспертов (кто будет оценивать) Раздача бланков экспертам и инструктаж по заполнению; Обобщение результатов с занесением их в индивидуальную характеристику на 1 чел.	0,5 часа 0,5 часа 0,5 часа 1 час	HR-менеджер – 250р.
3.2	Подготовка (итоговая заполнение) Программы по адаптации с комментариями всех участников процесса.	0,5 часа	HR-менеджер – 50р. Руководитель – 100р. Адаптируемый – 50р Наставник – 100р.
3.3	Планирование и проведение заседания комиссии: Согласование места и времени проведения со всеми участниками процесса; Проведение заседания Подготовка протокола заседания, подписание его членами комиссии, подготовка приказа о назначении адаптируемого на должность и о поощрении наставника	0,5 часа 1 час 1 час	HR-менеджер – 250р. Руководитель – 500р. Адаптируемый – 250р Наставник – 500р.
	Итого весь процесс	20,5 часа	5050 руб. на одного адаптируемого

---