Файл: Корпоративная культура в организации («Toyota»).pdf

2. Все должны выиграть. Начиная с первых дней существования компании, командная работа была определена ключевым принципом. Когда появляется проблема, каждый работник ответственный и имеет полномочия и власть найти решение проблемы. Такая практика имеет место везде - начиная с завода и заканчивая каждым офисным кабинетом компании.

3. Генти генбуцу (уже было отмечено ране). Недавно состоялась конференция, на которой один из руководителей Toyota, Фуджио Чо, перевел genchi genbutsu, как - «Вы видели это своими глазами?». Фабула в том, что если вы чего-то не увидели «воочию», ваше знание и мысли по этому поводу являются сомнительными. Высшее руководство Toyota пытается соответствовать одному стандарту, подчеркивая значимости знаний, которые «содержатся» в каждом работнику компании благодаря его или ее действиям и опыта.

4. Потребители первые, дилеры вторые, а производители - последние. В Toyota уверены, что успех компании обеспечивается благодаря сохранению доверия со стороны дилеров и покупателей. Именно поэтому много усилий тратится на установку этого доверия с новыми дилерами.

2. Ценность работников. Все работники нужны. Многие компании предпочитают увольнять работников, которые некачественно выполняют свою работу или больше не нужны компании. Компания «Toyota» редко проводит освобождения своих работников, зато сосредоточивая свое внимание на повышении их квалификации. Вообще, компания «Toyota» относится к компаниям, которые можно назвать «долгосрочными работодателями». Во время финансового кризиса в Азии в 1997 году, представительство «Toyota» в Таиланде в течение четырех лет терпело убытки, и при этом не был освобожден ни один работник. В то время президент компании дал указание: «Сокращайте все расходы, но не трогайте людей». В августе 1998 года международное агентство снизило кредитный рейтинг «Toyota» с AAA до AA1, отметив о гарантии пожизненного обеспечения работой. Несмотря на это, такое понижение увеличило выплату процентов «Toyota» до $ 220 млн. в год, а руководство компании сообщило рейтинговому агентству, что не собирается изменять своим убеждениям.

Компания «Toyota» предпочитает тренинги на рабочем месте, а не учебе вне компании. В течение учебного процесса работники могут принимать решения и проводить их в жизнь. Они должны оставаться верными указаниям сверху, но не обязаны слепо следовать набора строгих правил.

Также компания создает прекрасные возможности для работников, заставляя их при обучении мыслить и генерировать идеи так, как будто они на две карьерные ступени выше своей настоящей должности. Toyota тренирует своих работников методом решения проблем, но такая методика используется только для работников, которые в компании менее 10 лет.

Еще одной особенностью компании в сфере менеджмента роль наставников, которую играют образцовые работники. Они берут на себя ответственность за развитие менеджеров, которые учатся за эксперименты и разделяют и создают ценности «Toyota» благодаря персональному опыту.

Когда «Toyota» проводит оценку менеджеров, то особое значение придается выполнению проектов и обучению через полученные результаты. Компания смотрит, как менеджеры достигли поставленных целей, как распоряжались полученными результатами, как генерировали организационные навыки, и как они развивали, мотивировали и вдохновляли работников [9, с.215-217].

В компании используют 5 критериев, каждый из которых является достаточно непонятным и субъективным. Например, одним из таких критериев является персональный магнетизм (jinbo), который характеризует, насколько менеджеру доверяют и уважают работники. Jinbo является непонятным критерием, который невозможно четко охарактеризовать. Людей можно оценивать по этому критерию, только если вы с ними сотрудничали в течение определенного времени. Еще одним примером характерного для «Toyota» критерия оценки менеджеров является упрямство и гибкость.

Критерии оценки успеха «Toyota» являются релевантными как раз для автомобильной отрасли, где большое количество разнообразных умений является ключом к успеху.

«Toyota» не является компанией, где лишь немногие люди с определенными умениями являются звездами. Один из руководителей компании утверждает, что «каждый отдельный человек является главным актером на сцене». Когда «Toyota» развивает своих сотрудников, она не восхваляет их. Зато топ-менеджеры доносят ко всем следующее сообщение: «Поздравляем вас с достижениями. Было много других претендентов на то, чтобы быть избранными на ваше место. Помните об этом, когда будете делать свою работу». Это для того, чтобы «прививать» работникам человечность и напоминать, что успех достигнут также благодаря усилиям всех членов команды.

3. Ценность открытых коммуникаций. «Toyota» координирует 50 производственных центров за пределами Японии, продает авто в более чем 170 странах и обеспечивает работой 300 000 человек. Несмотря на свои размеры и доходы, «Toyota» продолжает функционировать как небольшая компания, расположенная в сельской местности. Топ-менеджеры компании действуют по предположению, что «все знают, чем все остальные занимаются».

Информация беспрепятственно движется вверх и вниз по иерархии и функциональным направлениям, распространяясь даже среди поставщиков, потребителей и дилеров. Для восточного типа бизнеса персональные связи особенно важны, а сети «Toyota» является скорее человеческими, чем виртуальными.

Работники должны взращивать в себе умение внимательно прислушиваться к мнениям по окружающей среде и рынка. Результатом этого является «паутина» отношений, один из вице-президентов компании называет «нервной системой». Как и центральная нервная система человеческого организма, «Toyota» очень быстро передает информацию так, что она становится доступной всем в компании. Даже в производственном секторе работники получают и отправляют информацию благодаря выходам «в поля».

Например, руководитель одного из производственных подразделений компании каждый день находится в производственных помещениях, а потом, вечером, присоединяется к рабочим, чтобы выпить сока. Иногда это происходит 4 раза в неделю. Аналогично, продавцы «Toyota» делятся информацией с дилерами и получают новую информацию о предпочтениях потребителей от дилеров. «Toyota» использует такую ​​систему, чтобы избежать опасности «плохих коммуникаций», которые часто имеют место в крупных организациях.

Ниже приведены пять элементов, которые поддерживают уникальную систему коммуникаций компании [9, с.215-217].

1. Распространение ноу-хау во все стороны. Слоган «Let's yokoten» («давайте yokoten») очень часто можно услышать в коридорах Toyota. Yokoten, сокращенно от yokoni tenkaisuru, дословно означает «открытые со всех сторон».

В «Toyota» коммуникации являются вирусными, а знания распространяются во всех направлениях. Компания поняла, что лучший метод обеспечить хорошие коммуникации - это когда все работники работают в одной большой комнате без перегородок. Такая концепция была придумана в Японии из-за нехватки офисных помещений, но «Toyota» сегодня использует этот прием по всему миру. Проектные группы часто вывешивают на стенах важную информацию, касающуюся той или иной ситуации, для того, чтобы все ее видели - эта практика называется mieruka (визуализация).

2. Предоставление людям свободу выражать противоположные точки зрения. Система коммуникаций «Toyota» работает благодаря тому, что организация является открытой для критики. Работники чувствуют себя в безопасности, даже уполномоченными выражать противоположные мнения и критику в отношении действий руководства. Сотрудник компании должен действовать так, как он или она считает необходимым. Каждый в компании «наслаждается» возможностью проигнорировать приказы руководителя или не воспринимать их слишком серьезно. Противоречить своему боссу - допустимо, приносить плохие новости для босса - поддерживается, а игнорирование босса часто прощается. В компании есть много историй, когда успех был достигнут благодаря невыполнению или игнорированию приказов и мыслей руководства. Например, руководитель продаж «Toyota» в США рассказал: «Перед тем как меня отправили в США в 1997 (как вице-президента), я много общался с разными руководителями компании в Японии. Они все говорили, что мне нужно увеличить объемы продаж. Они были исполнительными вице-президентами и руководителями своих направлений. Я пошел на рынок, чтобы посмотреть и понять ситуацию. Увеличение количества дилеров привело бы к усилению конкуренции, и поставили под опасность управления дилерской сетью. Я решил проигнорировать все то, что мне говорили руководители и вице-президенты»[9, с. 115]

3. Наличие постоянных личных контактов. Несмотря на то, что никаких наказаний за критику руководителя или невыполнение приказа нет, отказ выслушать идеи других - серьезное нарушение. Вся система, созданная в «Toyota», сможет корректно работать только при условии, когда информация с определенного источника доступна для всех работников компании. Упор, соответственно, существует на полном взаимодействии, которая имеет место «на сцене» (в компании). Например, вице-президент «Toyota» в США уверен, что компания дифференцируется от других американских производителей автомобилей благодаря тому, что слушает дилеров. «Другие производители машин встречаются с дилерами, но «Toyota» является уникальной с точки зрения частоты этих встреч и серьезности тем, которые обсуждаются» [9, с. 119].

4. Точность и доступность знаний. Еще одним элементом нервной системы «Toyota» является умение превращать опыт и навыки в форму знаний или информации, которая распространяется по всей компании.

5. Создание механизма поддержки. В 2002 году компания создала Институт «Toyota» и Международный центр знаний в США и Японии. Эти формальные институты обеспечили превосходную поддержку коммуникативным сетям компании благодаря распространению лучших практик и ценностей компании. К тому же у работников появились дополнительные возможности присоединиться к разнообразным неформальных групп, сформированных в зависимости от интересов участников. Каждый работник принадлежит к нескольким комитетов, самоорганизующихся учебных групп и других социальных сетей, которых в компании около двадцати. Это помогает создать в компании многоуровневую коммуникационную сеть.

Таким образом, «Toyota» является одной из крупнейших автомобильных компаний мира, имеет выдающуюся историю. Компанией разработаны эффективные производственные и управленческие системы, которые сегодня применяются многими компаниями мира. Одним из важнейших инструментов достижения успеха «Toyota» является сильная корпоративная культура и соблюдение философии управления всеми дочерними предприятиями и дилерскими центрами.

3. НАПРАВЛЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ «TOYOTA»

3.1. Выявленные проблемы в корпоративной культуре организации, препятствующие ее формированию и развитию

Проведенное исследование и практика осуществления деятельности на протяжении многих лет компании «Toyota» позволяет сделать вывод, что корпоративная культура «Toyota» - одна и самых развитых корпоративных культур мира, культура, с которой многие современные организации стараются брать пример и, соответственно, адаптировать культуру под свои национальные условия.

Следовательно, в данном параграфе целесообразнее всего рассмотреть определенные проблемные зоны, на которых можно сконцентрироваться больше.

В значительной степени на поведение человека влияет также внешняя среда. Высокий уровень безработицы, политическая нестабильность сильно влияют на людей с неустойчивым психологическим типом и большими амбициями. Кроме того, важными факторами влияния выступают морально-этические ценности, господствующие в обществе. К ним относятся преобладающие обычаи, традиции, правила, представления о типичном поведении, которые гарантирует успех в деятельности. Данные представления проявляются через ментальность человека, принадлежащего к определенной культуре, религии, нации.

Таким образом, особенности менталитета необходимо учитывать при изучении путей управления поведением людей. Данные особенности могут влиять на отношение работника к руководству, соблюдение общих корпоративных норм и правил, отношение к работе.

Так разногласия могут привести к снижению эффективности предприятия или прекращении его деятельности.

К таким факторам, отличающих управления человеческими ресурсами в международных компаниях от управления такими ресурсами в конкретной стране относятся [14]:

1. Национальная ориентация. Персонал компании может игнорировать цели компании в достижении конкурентоспособности в глобальном масштабе и делать акцент на национальные интересы.
2. Различия в рынке труда. Каждой стране присущи различные структуры рабочей силы, ее размещения, расходов на нее, поэтому международные компании имеют выгоду, ведь получают доступ к рабочей силы различных стран, но сталкиваются с особенностями контроля на управление ими.
3. Стиль управления. Существуют различные социальные нормы взаимоотношений между работниками. Это может вызвать напряженные отношения между персоналом головной организацией и филиалов за рубежом. В то же время, администрация головной организации получает возможность переносить положительный опыт из одной страны в другую.
4. Проблемы перемещения рабочей силы. При возникновении дефицита специалистов, многонациональные компании имеют возможность для быстрого перемещения рабочей силы на рынок труда той страны, где на нее есть спрос. Однако такое перемещение вызывает правовые, экономические и культурные барьеры.
5. Контроль. Для того, чтобы осуществлять контроль удаленных иностранных отделений, компании необходимо соблюдать четкие принципы кадровой политики. Однако специфика стран может затруднять применение кадровой политики, которой компания предпочитает. В таком случае возникают проблемы контроля зарубежной деятельности.