Файл: Корпоративная культура в организации («Toyota»).pdf

Таблица 1 Типология корпоративной культуры

Таки образом, по таблице 1 очевидно, что типология, основанная на характеристиках морально – психологического климата, не может быть до конца объективной, поскольку этот показатель нестабилен, он может сильно меняться даже в течение довольно короткого промежутка времени.

Р. Рюттингера выделил следующие типы организационной культуры [17, с.180-185].

1. Культура торговли характерна для предприятий торговли, фирм по продаже недвижимости, финансовых фирм и частично – фирм – производителей компьютеров. От работников требуется максимизация количества сделок, поэтому поощряется высокая активность, склонность к экспериментам и наличие таких черт характера, как обаяние, дружелюбие, юмор, коллективизм, умение быстро принимать решения. Недостатками такой культуры являются – погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на достижение краткосрочного успеха, недостаточная преданность компании, неустойчивость к трудностям

2. Культура выгодных сделок присуща организациям, производящим сделки с ценными бумагами, платёжными средствами и сырьём. Культура нацелена на быстрое заключение сделок и получение денег. Работники такой компании – молодые индивидуалисты с завышенной самооценкой, тщеславные, проявляющие агрессию, твёрдость, демонстрирующие отсутствие эмоций. Они не способны к коллективному труду, главной мотивацией для них является материальное вознаграждение и возможность «стать звездой».

3. Административная культура характерна для организаций сферы обслуживания, сервиса, страховых компаний и некоторых крупных банков. Это бюрократическая культура. Основное внимание уделяется не результату, а форме, решения, как правило, всесторонне обдуманы и подстрахованы, чётко разработаны многочисленные церемониально – субординальные ритуалы, жёстко соблюдаются правила и распорядок. Основное требование к работникам – аккуратность, педантичность, покорность, осторожность. Повышение работнику даётся не за результат, а за «выслугу лет». Чаще всего такая организация работает на себя, у неё слабая связь с внешней средой.

4. Инвестиционная культура присуща организациям, ориентированным на будущее – нефтяным компаниям, инвестиционным банкам, строительным компаниям. Решения тщательно проверяются, как правило, они принимаются коллективно. Большое значение имеют профессионализм, опыт и творчество. Тот же принцип – скорость обратной связи с внешней средой и готовность идти на риск использовали в своей типологии исследователи Т. Дил и А. Кеннеди, они выделили следующие корпоративные культуры: «ставим на карту свою компанию», «жёсткий подход», «процесс», «много работаем – хорошо отдыхаем».

5. Культура «ставим на карту свою компанию» присуща нефтяным, авиакомпаниям, производителям средств производства, инвестиционные банки, горнодобывающие, металлообрабатывающие и военные предприятия. Сотрудники обладают хорошей технической подготовкой, они могут изобретать что – то новое, делать открытия научного характера, однако, они всегда по несколько раз перепроверяют свои решения, поэтому любое задание занимает у них много времени.

6. «Жёсткий подход». К этому типу культуры относятся строительные, косметические, теле- и радиокомпании, а также компании, оказывающие консалтинговые услуги. Сотрудники – индивидуалисты с ярко выраженными жёсткими установками, они избегают сотрудничества, для них характерно быстрое принятие решений, их кредо – «или всё, или ничего».

7. «Процесс». Это культура банков, страховых, коммунальных компаний, фармацевтические, финансовые предприятия, многие правительственные учреждения. В работниках поощряется педантичность и сдержанность, они хорошо организованы, пунктуальны, всегда следуют установленным правилам, инициатива подавляется, в таких организациях часто возникают проблемы, связанные с бюрократической волокитой.

8. К типу «много работаем – хорошо отдыхаем» относятся фирмы, занимающиеся недвижимостью, автомобилями и выездной торговлей. Задачи, как правило, рассчитаны на короткие сроки. Работники ориентированы на действие, а не на решение проблем, поэтому ищут быстрые одноразовые решения. Очень часто большой объём работы выполняется в очень короткие сроки.

Таким образом, подводя итог, можно отметить, что от того, какой тип или вид корпоративной культуры использует современная организация, определяется и ее вектор развития. От климата в коллективе, от привитых ценностей зависит желание каждого члена команды работать на результат и эффективность.

1.3 Влияние корпоративной культуры на процесс управления человеческими ресурсами в условиях кризиса

Как было отмечено в предыдущих параграфах, чрезвычайно сложным вопросом в теории и практике формирования корпоративной культуры остается оценки влияния корпоративной культуры на процесс управления человеческими ресурсами в условиях кризиса [1, с.48-50].

В условиях кризиса для преодоления тяжелой экономической ситуации очень важно объединить персонал предприятия, сделать его лояльным к своему предприятию. Поэтому менеджерам предприятий необходимо учитывать не только материальные и финансовые ресурсы, но и организационную культуру предприятия. Ведь именно формирование корпоративной культуры предприятия позволяет увидеть и осознать, какими ценностями, традициями, нормами и способами осуществляется деятельность работников предприятия и достигаются цели.

На сегодняшний день существует множество различных подходов к определению влияния определенных элементов корпоративной культуры на процесс управления человеческими ресурсами. Наиболее известны следующие исследования [2, с.89-92].

С.П. Роббинс рассматривает влияние корпоративной культуры на процесс управления через совокупность характеристик, наиболее ценящихся в организации: личная инициатива; готовность идти на риск; чёткие цели; согласованность действий; управленческая поддержка; сбалансированный контроль; лояльность сотрудников. Вышеперечисленные характеристики позволяют оценить только организационное поведение и систему мотивации работников. Однако с этих позиций невозможно проанализировать корпоративную культуру как динамичную среду, определяющую внешнюю и внутреннюю коммуникацию организации.

А.Ф. Харрис и Р. Морган рассматривают влияние корпоративной культуры на процесс управление с помощью других 10 характеристик

1. Осознание себя и своего места в организации.
2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, жаргонов, жестов и т.п.).
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (униформа, деловой стиль, косметика, причёска и т.д.).
4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области.
5. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, по статусу, опыту и знаниям, религии и гражданству и т.д.).
6. Осознание времени, отношение к нему и его использование.
7. Ценности и нормы.
8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему – то (вера в руководство, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость).
9. Процесс развития работника и обучение.
10. Трудовая этика и мотивирование.

Исследования А.Ф. Харриса и Р. Моргана касаются большего числа аспектов, помимо организационного поведения и системы мотивации - они анализируют явление социализации в труде, что очень важно для оценки корпоративной культуры, поскольку осознание человеком своего места в организации и места его организации в социуме является фундаментом корпоративной культуры.

В рамках данного вопроса важно остановиться на таких структурных элементах корпоративной культуры, как ценности, миссия и цели, так как развитые корпоративные ценности оказывают непосредственное влияние на процесс управления человеческими ресурсами, особенно в условиях кризиса.

Корпоративные ценности - это ядро корпоративной культуры, на их основе вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Классик науки о корпоративной культуре Э. Шейн выделяет два уровня ценностей:

1. базовые представления о характере окружающего мира, человеческой природе и сути взаимоотношений между людьми, воспринимаемые на веру и почти не осознаваемые самими членами организации;
2. верования, разделяемые всеми сотрудниками компании в соответствии с тем, насколько они отражаются в символах и языке. Их восприятие носит осознанный характер и зависит от желания людей.

Таким образом, ценности, разделяемые и декларируемые наиболее авторитетными членами организации - основа сплочённости сотрудников, их лояльности, единства их взглядов и целей.

Миссия организации – это выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководства. Она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации.Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.

Таким образом, центральным моментом миссии, является ответ на вопрос: какова главная цель организации? Следовательно, в целом ценности определяют, что важно, к чему следует стремиться, что хорошо, а что плохо для организации и её членов.

Конечно, цели различных организаций специфичны, так как они зависят от конкретного вида производства, конкретных потребностей заказчиков, от особенностей природных и человеческих ресурсов, особенностей налогообложения, социально – экономической политики государства и т.п.

В любом случае цели компании должны быть понятными для работников и во многом совпадать с их личными целями, в противном случае наступает диссонанс, и работа компании становится менее эффективной.

Следующая составляющая организационной культуры – символы. Символы (артефакты) организационной культуры включают в себя лозунги, логотипы, мифы и легенды, фактически, это ещё одно отражение ценностных ориентиров. Все эти составляющие вместе создают имидж организации, образ внутренний и внешний, предназначенный для партнёров, конкурентов, финансово – кредитных организаций и т.п.

Результатом сформировавшегося имиджа является формирование у человека супербренда организации – чувства доверия, надёжности и сопричастности её делам. Можно сказать, что в настоящее время на рынке товаров и услуг, а также на рынке труда конкурируют не столько товары, сколько символические образы, соответственно, чем привлекательнее созданный образ, тем выше конкурентоспособность.

Также в рамках данного вопроса, важно уделить внимание аспектам управления персоналом непосредственно в условиях кризиса.

Как уже было отмечено, кризис – это сложный период для любой организации, проверка на прочность, в том числе прочность принципов: как организация будет вести себя в трудное время, способна ли она мотивировать своих сотрудников. Чаще всего в отношении персонала проводится единственное мероприятие - сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. При этом все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации. Первые принципы, которыми должна руководствоваться компания во время кризиса, - открытость и честность в отношении своих сотрудников. Честная информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда.