Файл: Корпоративная культура в организации («Toyota»).pdf

Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе. Прозрачность и понятность решений руководства является идеальным мотиватором.

Таким образом, результаты деятельности любой организации необходимо связывать с корпоративной культурой организации, поскольку она является важным фактором повышения конкурентоспособности организации. Как система элементов, корпоративная культура лежит в основе организации управления всеми факторами деятельности предприятия (трудовыми ресурсами, материалами, капиталом и информацией). Жизненный потенциал современной организации, ее успешное функционирование и выживание в конкурентной борьбе зависят не только от стратегий развития деятельности, четкого организационного построения, соответствующих систем управления, но и от его сложившейся корпоративной культуры, которая занимает ключевое место в системе управления современными организациями [12, с.39-41].

2. ДИАГНОСТИКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЕ ДИНАМИКИ В УСЛОВИЯХ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА (НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ «TOYOTA)

2.1. Анализ корпоративной культуры организации «Toyota» и инструментов ее формирования

Как уже было отмечено, корпоративная культура - многоуровневое явление, уходящее корнями в глубинные и не всегда осознанные убеждения. Такая культурная основа различна в разных странах и может либо увеличивать, либо уменьшать способность компании учиться на примере «Toyota».

Важно отметить, что японская культура основана на мышлении на длительную перспективу и коллективизме, где индивид подчиняется группе, а в западных культурах все наоборот, т. е. там превалируют ситуативное мышление и индивидуализм. Это не означает, однако, что японская корпоративная культура не пригодна для западных стран, просто она отличается от западной культуры и имеет ярко выраженную специфику.

С самого начала своей деятельности на «Toyota» считалось, что ключом к успеху являются инвестиции в человеческий капитал. Смысл производственной системы «Toyota», прежде всего в корпоративной культуре - в том, как люди мыслят и ведут себя, а это глубоко укоренено в философии и принципах компании. В центре внимания - уважение к людям и непрерывные улучшения.

Когда «Toyota» организовывает производство в новой стране, она тщательно изучает местные условия и то, каким образом можно к ним адаптировать свою корпоративную культуру. На это ушло, в частности, на заводе «Toyota» в Джорджтауне, штат Кентукки, США, более пятнадцати лет.

Корпоративная культура «Toyota» базируется на трех уровнях (рис. 1).

Артефакты и поведение

Нормы и ценности

Основополагающие ценности

Рис. 1 - Уровни корпоративной культуры «Toyota» [составлено автором на основании 9]

Проанализируем данные уровни корпоративной культуры

1. Артефакты и поведение. Это то, что можно наблюдать на поверхностном уровне, - предметы, физическая планировка рабочего места, поведение людей в различных ситуациях, письменные документы (верхушка треугольника);
2. Нормы и ценности. Нормы - это принятые всеми правила поведения. Ценности - это принципы, в соответствии с которыми человеческие ресурсы действуют. Так, например, одной из основных ценностей в компании «Toyota» является возможность постоянно выявлять проблемы и улучшать систему;
3. Основополагающие убеждения. Что на самом деле мы думаем о природе организации и нашей роли в ней? Верим ли мы в то, что ролью сотрудника является максимальное содействие своей организации в достижении успеха? Достаточно часто наши убеждения находятся в подсознании и их трудно сформулировать.

Таким образом, как видно на рисунке 1 уровни корпоративной культуры «Toyota» охватывают все ее структурные элементы, что способствует эффективному формированию корпоративной культуры в организации «Toyota».

Важно акцентировать внимание на том, что корпоративная культура «Toyota» базируется на таком документе, как «Философия Toyota 2001», автором которого выступил тогдашний президент компании «Toyota» Фудзио Тё.

Этот документ состоит из 13 страниц и содержит разъяснение принципов, представленных на рис.1.

«Toyota» следующим образом раскрывает эти принципы (рис 2).

Философия Toyota 2001

Уважение к людям

Непрерывное совершенствование

Командная

работа

Уважение

Генти Генбуцу

Кайдзен

Вызов

Рис. 2 – Принципы согласно документу «Философия Toyota 2001» [составлено автором на основании 9]

Лайкер Джеффери в своей книге «Корпоративна культура Toyota. Уроки для других компаний» раскрывает эти принципы.

1) Вызов. Мы формируем видение на длительную перспективу, смело и творчески решаем проблемы, чтобы реализовать свою мечту;

2) Кайдзен. Мы непрерывно совершенствуем операционные процессы, постоянно стремясь к инновациям и развитию;

3) Генти генбуцу. Мы считаем, что при появлении проблем следует лично изучать место их возникновения и делать это максимально быстро;

4) Уважение. Мы уважаем других, прилагаем все необходимые усилия, чтобы понять друг друга, берем на себя ответственность и выстраиваем систему взаимного доверия;

5) Командная работа. Мы стимулируем личностный и профессиональный рост, совместно используем имеющиеся возможности развития и максимизируем индивидуальные и коллективные результаты деятельности.

Таким образом, как показывает рисунок 2, под каждым из пяти фундаментальных принципов располагаются детализирующие концепции, например под принципом «кайдзен» имеется три подкатегории: настроенность на непрерывное улучшение и инновационное мышление, построение «бережливых» систем и структуры и стимулирование обучения организации. Интересно отметить, что подкатегория «построение бережливых систем и структуры» находится лишь на третьем сверху уровне в модели «Toyota» и не является ее центральной составляющей. Основной проблемой при расширении компании и работе в других странах является абсолютный отказ от каких-либо компромиссов в вопросах философии «Toyota». Руководство и сам персонал «Toyota» убеждены, что без сильной культуры во всех подразделениях компании и во всех странах мира она потеряет свое конкурентное преимущество.

Важно также отметить, что компания придерживается основополагающего принципа японского управления, базирующегося на всеобщем контроле качества (TQC), при применении которого производится акцент внимания на управлении процессом обеспечения качества. Задачей высшего руководства является анализ текущего состояния концерна на рынке и установление приоритетов в политике совершенствования качества, затрат и поставок.

Сотрудниками должны быть поняты способ мышления и деятельность концерна «Toyota», чтоб позже произошло мгновенное и целенаправленное включение в процесс постоянного самосовершенствования и управления компанией.

Далее в рамках данного вопроса целесообразно проанализировать миссию компании «Toyota».

Миссия компании «Toyota» состоит в удовлетворении нужд потребителей и устранение трех основных препятствий к повышению эффективности производства: отклонение от стандарта, потери и отсутствие гибкости.

Таблица 2 - Содержание миссии организации «Toyota» [9,с.158]

Содержание

Ниже представлен ряд основных принципов производственной системы «Toyota», которые используются концерном вплоть до настоящего дня.

1. Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно. Правило распространяется на запчасти, на организацию, на характеристики продукции. Все прочее - расточительство.

2. При появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и не допустить ее появления в будущем. Цель: отсутствие ошибок.

3. Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс.

Обозначенные принципы хорошо укладываются в парадигму восточных культур, где акцент делается на гармонии, членстве в коллективе, но в то же время и на самообладании. Как известно, многие компании сейчас применяют так называемые «мероприятия кайдзен», или пятидневные мероприятия по «расшивке узких мест». Подобный подход используется и на Toyota, где он называется дзисукен - «добровольное самообразование». Используется специально подготовленный координатор, которого называют сэнсэй. Он только задает группе трудные вопросы, причем часто отказывается сам отвечать на них, когда группа хочет узнать «правильный ответ». Участники группы должны иметь собственную мотивацию самосовершенствоваться, участвуя в таком виде деятельности, а сэнсэй только направляет и консультирует их в этом процессе. Достигнутые результаты значимы как отражение достижений в образовании, а не как обоснование затрат на проведение мероприятия.

Таким образом, корпоративная культура «Toyota» является важной частью ДНК компании, позволяющей устойчиво развертывать бизнес в различных странах, в то же время, избегая потенциальных угроз, связанных с размыванием ее принципов. В центре этой модели находится поток создания ценности сотрудника, и это необходимо понимать при выяснении причин такого беспрецедентного успеха «Toyota». Этот успех объясняется тем подходом, который «Toyota» осуществляет при работе со своими сотрудниками, обучая их не только работе на рабочем месте, но и глубокому анализу проблем, а также воспитывая приверженность корпоративным ценностям «Toyota».

2.2. Оценка значимости ценностей в системе корпоративной культуры «TOYOTA»

С развитием любой организации возникает необходимость использовать большее количеством возможностей, которые создают новые работники и потребители на многих рынках. Однако с другой стороны, рост также приводит к ухудшению качества внутренних коммуникаций, усложняет процесс координации.

Компания «Toyota», также славится тем, что в основе корпоративной культуры существует три основные ценности, которые помогают двигаться в направлении своей миссии, сохраняют культуру компании и стабилизируют процесс изменений и роста в компании.

1. Ценности учредителей. В течение десятилетий несколько человек создавали и развивали ценности «Toyota»: Сакичи Тойода, который создал «родительскую» компанию Toyoda Automatic Loom Works; Тоёда, сын Сакичи и основатель Toyota Motor Corporation; Таичи Охно, создатель TPS (Toyota Production System) Вийи Тойода, кузен Киичиро и бывший президент Toyota; Камийя, который разработал систему продаж компании; и Шоичиро Тойода, сын Киичиро и еще один бывший президент компании. Ценности включают в себя идею постоянного совершенствования (кайдзен), уважение к людям и их возможностей; командную работа; покорность; клиент - прежде всего; важность видеть и воспринимать вещи с «первых уст» (genchi genbutsu).

В этом смысле существует четыре ключевые моменты, которые делают эту ценность ключевой [9, с. 185]:

1. Завтра будет лучше, чем сегодня. «Toyota» сумела добиться успеха в долгосрочной перспективе благодаря своему непосредственному оптимизму. Работники компании воспринимают препятствия как испытание, которые наполняют их энергией для улучшения собственных результатов. Они действительно верят, что «Toyota» завтра сделает еще больше и лучше, чем сегодня. Постоянная неудовлетворенность работников действительным положением вещей заставляет их экспериментировать каждый день.