Файл: Корпоративная культура в организации («Toyota»).pdf

3.2 Направления по совершенствованию развития корпоративной культуры в организации «Toyota»

Целесообразно активно развивать направления по эффективной адаптации и внедрению корпоративной культуры «Toyota» в своих иностранных дилерских центрах, что должно способствовать оценке особенностей духовного развития, присущих различным национальностям. Это, в свою очередь, помогает выделить и понять набор ценностей, необходимых для формирования корпоративной культуры на базе культуры «Toyota».

Такая культура должна быть направлена ​​не только на развитие и поддержку иностранных демократических ценностей, но и не нарушать общие ценности и философию компании «Toyota».

Для того, чтобы максимизировать эффективность применения корпоративной культуры «Toyota» в иностранных диллерских компаниях необходимо проводить совместные культурные меры, которые позволят познакомиться с работниками, понять их основные принципы и традиции. Обязательными являются проведение обучения новых сотрудников и курсов повышения квалификации. Это поможет ознакомить новых работников с четкими правилами деятельности, их задачами и тем, что от них требуется.

Важна социальная организация на предприятии. Она заключается в соответствии пропорций управленческого персонала и различия в заработной плате.

Учитывая особенности различных корпоративных культур, необходимо придерживаться такой ​​стратегии, которая будет способствовать повышению уровня отечественной культуры и приближения ее к культурам других европейских стран. К ней можно отнести: переосмысление духовного наследия и поиск новых ценностей, реформирование национальной экономической политики, создание и реализация управленческих решений, отвечающих условиям глобализации и мирового рынка.

Таким образом, компания «Toyota» считается одним из самых надежных работодатели не только Японии, но и мира. Это связано с тем, что компания стабильно платит хорошую заработную плату. Кроме того, действует система пожизненного найма: работник приходит на предприятие и работает на нем до пенсии. Такая система является достаточно распространенной среди японских предприятий, однако для зарубежных филиалов компании, в том числе и российских дилерских центров, такая система не является действенной.

Главной целью придерживания стратегии адаптации корпоративной культуры в функционировании организации - это создание единодушия специалистов при принятии решений. Объектом воздействия корпоративной культуры являются люди, а сама культура предполагает не только предсказуемость и управляемость их поведения, но и стратегическую направленность. Поэтому успешность корпоративной культуры будет место только тогда, когда она будет способствовать формированию чувства благополучия и достижению поставленных целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подытоживая результаты исследования, целесообразно отметить, что в основе стратегии деятельности компании лежат ее цели и ценности, которые формируют ее особую корпоративную культуру. Опыт многих успешных компаний показывает, что корпоративная культура - это важный ресурс для повышения эффективности и конкурентоспособности бизнеса. Осмысление руководством и доведение до работников основных ценностей и принципов деятельности позволяет быстро принимать управленческие решения в условиях меняющейся среды и затянувшегося финансово-экономического кризиса. Понимая философию и корпоративную культуру, работники имеют ориентир для своей деятельности и принимают правильные решения в случаях, которые не прописаны или не работают в сформулированных правилах.

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры: поверхностный уровень (корпоративная символика, логотип, флаг и гимн организации, мифы, легенды и т.п.); подповерхностный уровень (ценности и нормы, которые зафиксированны в документах организации) и глубинный уровень (базовые предположения, возникающие у членов организации на основании опыта и совместных действий с другими работниками). Данные три уровня тесно связаны между собой. Они характерны для любой сложившейся и сильной корпоративной культуры.

Формирование корпоративной культуры является длительным и сложным процессом, который начинается от основания предприятия. Ценности и цели организации, являющиеся основой культуры, формируются в соответствии с мотивов владельца, его цели создания предприятия и прошлого опыта. То есть ценности и цели вытекают из миссии и указывают конкретные пункты движения организации. Корпоративные ценности играют решающую роль в управлении организацией и его успешности на рынке, ведь недостаточное управления системой ценностей может снизить эффективность работы даже самой успешной компании.

Также в данной работе была проведена диагностика корпоративной культуры японской компании «Toyota».

Таким образом, можно сделать вывод, что «Toyota»- это не только марка автомобиля, не только успешная компания, и не только набор передовых технологий и систем.

«Toyota» - это еще и философия, в основе которой лежит понимание людей и их мотивации. В систему ценностей компании входит установка на непрерывное совершенствование («кайдзен»), уважение к людям, создание и поддержание командного духа. Опыт этой компании заслуживает внимания и изучения как система базовых принципов, которая ориентирована не на получение сиюминутной выгоды, а на долгосрочную перспективу.

Поэтому многим иностранным диллерским центрам необходимо понимать и поддерживать корпоративную культуру «Toyota» на должном уровне, находить общие черты национальных и японской культур для дальнейшего развития и формирования корпоративной культуры и корпоративной философии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. Учебник / Т. Ю. Базаров. – М.: Академия, 2013. – 224 с.
2. Грошев И. В. Организационная культура / И. В. Грошев, А. А. Краснослободцев. – М.: Юнити, 2013. – 528 с.
3. Зеленова О.И. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. - М .: НИГО, 2014 - 42 с.
4. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Мотивы человека и мотивация персонала // Проблемы экономики и менеджмента. 2017. №3. С. 3-6.
5. Капустина Н.В. Риски управления персоналом // Экономика образования. – 2012. – № 4. – С. 139–142.
6. Козлов В. В. Организационная культура / В. В. Козлов, Ю. Г. Одегов, В. Н. Сидорова. – М.: КноРус, 2013. – 272 с.

Коновалова В. Управление организационной культурой. М.: Проспект, 2012. C. 101

1. Мациевский, С.В. Математическая культура. Игры. / С.В. Мациевский. - М.: [не указано], 2017. - 807 c.
2. Лайкер, Д. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний / Д. Лайкер. – М. : Альпина Паблишер, 2016. – 354 с
3. Латфуллин, Габдельахат Рашидович. Теория организации [Текст] : учебник для бакалавров : учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 "Менеджмент организации", 061000 "Государственное и муниципальное управление" / Г. Р. Латфуллин, А. В. Райченко ; [рец.: Б. З. Мильнер, М. Л. Разу] ; Гос. ун-т управления. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Юрайт, 2013. - 448 с.
4. Макеев, В. А. Корпоративная культура как фактор эффективной деятельности организации / В. А. Макеев. – М. : Ленанд, 2015. – 248 с.
5. Персикова, Т. Н. Корпоративная культура: Учебник / Т. Н. Персикова. – М. : Логос, 2012. – 288 с.
6. Сергеев А. М. Организационное поведение / А. М. Сергеев. – М.: Академия, 2012. – 288 с.
7. Сергеев А. М. Организационное поведение. М.: Академия, 2012. C. 263
8. Халеев А.И. Роль организационной культуры в повышении инновационного потенциала предприятия // Управление экономическими системами. Электронный научный журнал №6, 2013 – С.1.
9. Шапиро  С. А. Организационное поведение / С. А. Шапиро. – М.: КноРус, 2012. – 352 с.
10. Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство / Э. Г. Шейн. – Спб.: Питер, 2012. – 352 с.
11. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес–школа, Интерсинтез. – М., 2013. – 512 с
12. Элвессон, Мэтс Организационная культура / Мэтс Элвессон. - М.: Гуманитарный центр, 2017. - 460 c.