Файл: Методическое пособие по управлению проектами в Microsoft Project.pdf

46 

Лабораторная работа 6. 
Управление рисками в MS Project 

 
Цель

  работы:  получение  практических  навыков  идентификации  рисков  и  разработки  стратегии  их  смягчения  с 

использованием

 MS Project. 

Общий подход к управлению рисками  

На

  первый  взгляд,  создание  достаточно  детализированного  плана  проекта,  оптимизированного  по  срокам  и 

затратам

, избавляет менеджера проекта от любых проблем вплоть до наступления даты завершения проекта. Однако в 

реальной

  жизни случаются  события, способные отрицательно повлиять на  ход проекта. Подобные события, которые 

трудно

  предусмотреть  заранее,  но  которые  способны  негативно  повлиять  на  ход  реализации  проекта,  обычно 

называют

 рисками. В контексте проекта риск — это вероятность наступления нежелательного события и всех его 

возможных  последствий

.  При  наступлении  любого  из  них  появляется  опасность  не  завершить  проект  вовремя,  не 

уложиться

 в бюджет, не выполнить условия контракта и т.д. [1,3,4] 

Для

  того  чтобы  защитить  проект  от  негативных  факторов  и  опасностей,  необходимо  разработать  продуманную 

стратегию

 управления рисками. 

Как

 правило, в управлении рисками различают четыре этапа:  

1) идентификация рисков;  
2) количественная и качественная оценка рисков;  
3) планирование рисков;  
4) разработка стратегии смягчения рисков.  
Для

  анализа  рисков  используют  полученный  в  результате  опти-мизации  план  проекта,  содержащий  описание 

структуры

  работ  и  пара-метры  распределения  ресурсов.  Поэтому  начальный  анализ  риска  рекомендуется  проводить 

непосредственно

  перед  сохранением  базо-вого  плана  и  началом  реализации  проекта.  Необходимо  отметить,  что 

анализ

  риска  не  является  одноразовой  задачей.  Вы  будете  возвра-щаться  к  ней  время  от  времени  в  ходе  реализации 

проекта

 и обя-зательно при каждом существенном отклонении от плана. 

Методы

  количественной  оценки  рисков  здесь  не  приводятся  и  рассматриваются  в  теоретической  части 

дисциплины

. 

Идентификация рисков  

Под

  идентификацией  рисков  понимают  выявление  тех  типов  событий,  которые  могут  привести  к  отклонению 

параметров

 проекта от плановых.  

Известно

 и применяется на практике достаточно большое число разнообразных способов идентификации рисков. 

Если

 время на анализ рисков ограничено, в практической деятельности применяют повторный анализ плана проекта 

— анализ расписания, ресурсов и бюджета; методы экспертных оценок, мозговой штурм. 

В

 среде MS Project к средствам идентификации рисков можно отнести:  

•  механизм отбора задач и ресурсов проекта по определенным признакам;  
•  средства привлечения внимания пользователя к потенциально «опасным» элементам расписания;  
•  функция анализа длительностей задач и бюджета проекта по методу PERT  
Повторный

  анализ  плана  проекта  предполагает  идентификацию  нескольких  типов  рисков:  риски  в  расписании, 

ресурсные

 и бюджетные. 

Риски в расписании 
Важной

  задачей  стоящей  перед  руководителем  проекта  при  ана-лизе  рисков  расписания  является  уменьшение 

вероятности

  срыва  сроков  работ.  Срыв  может  произойти  в  том  случае,  если  длительности  задач  в  плане  проекта  не 

будут

 соответствовать времени, требуемому ресурсам на их выполнение.  

Несоответствие

  запланированных  длительностей  работ  факти-ческим  может  произойти  в  двух  случаях:  если 

неточно

  составлен  план  проекта  и  если  неожиданно  окажется,  что  та  или  иная  работа  требует  больше  времени,  чем 

ожидалось

. К таким работам можно отнести несколько типов задач календарного плана. 

Задачи  с  предварительными  длительностями.  С

  точки  зрения  идентификации  рисков  наиболее 

«подозрительными» являются новые для организации задачи, длительность и оценки стоимости для которых, скорее 
всего

, будут неточны (приблизительны, estimated). Приблизительную длительность задачи отмечают с помощью знака 

вопроса

, например — «2д?». Такие задачи можно обнаружить в плане проекта с помощью стандартного фильтра Tasks 

With Estimated Durations (Задачи с оценкой длительности). С целью снижения риска Вы можете: 

а

)  применить  PERT-анализ  для  вычисления  пессимистической  оценки  длительности  задачи  и  полученный 

результат

 использовать в плане проекта; 

б

)  добавить  в  план  дополнительную  задачу,  предшествующую  задаче  с  неопределенной  длительностью. 

Например

,  прежде  чем  начнется  работа,  предполагающая  использование  новой  инфор-мационной  технологии, 

необходимо

 выделить время (запланировать работу) на обучение сотрудников, которым предстоит ее выполнить. 

Слишком короткие задачи 

— это задачи длительностью меньше одного дня (кроме вех) и все задачи, у которых 

при

  анализе  PERT  ожидаемая  длительность  совпала  с  оптимистической.  Для  иден-тификации  подобных  задач 

создайте

 новый фильтр, который выбирает задачи согласно условию: 

«Длительность задачи» <= 1д  
ИЛИ

 «Длительность1» = «Длительность2»  

И

 «Веха» равно Нет (задача не является вехой). 

47 

Настраиваемые

  поля  «Длительность1»  и  «Длительность2»  используются  в  методе  PERT  для  хранения 

информации

 об оптимистической и ожидаемой длительности задачи.  

Результат

 применения фильтра в нашем проекте представлен на рис. 6.1.  

Рис

. 6.1. Отображение коротких задач с помощью фильтра 

В

  плане  проекта  содержится  четыре  коротких  задачи  (рис.  6.1),  кроме  того,  оптимистическая  и  ожидаемая 

длительности

  совпали  у  задачи  «Разработка  развернутого  плана  информационного  дня  с  по-слайдовыми 

комментариями

». Далее следует определить реалистич-ность выделенного времени на выполнение коротких задач. В 

нашем

  случае,  например,  составление  предварительного  плана  проведения  информационного  дня  фирмы  в  течение 

одного

 дня — это вполне реальный срок выполнения задачи. Однако, существует риск того, что руководитель 13 мая 

2008  г.  будет  занят  другими  неотложными  делами.  Для  того  чтобы  снизить  риск  невыполнения  задачи  в  срок 
руководителю

 необходимо назначить помощника. Назначение специа-листа на задачу невозможно, т.к. это приведет к 

превышению

  уровня  его  доступности.  Дополнительным  ресурсом  является  менеджер  про-екта,  и  его  назначение  на 

задачу

 позволит разрешить проблему и снизить риск нарушения сроков проекта. 

Длительность

  задачи  «Разработка  развернутого  плана»  (5  дней)  совпадает  с  оптимистической  оценкой.  На 

протяжении

 всего срока вы-полнения задачи специалист загружен на 100 %, поэтому для умень-шения степени риска 

Вы

 можете, например, допустить  перегрузку специалиста в отдельные дни, переведя ее в сверхурочные (если это не 

противоречит

 параметрам и ограничениям проекта). 

Таким

  образом,  если  Вы  обнаружили  в  плане  задачи,  имеющие  неоправданно  короткие  сроки,  длительность 

таких

 задач нужно до-полнительно обсудить с будущими исполнителями. При этом же-лательно запросить у них все 

три

  возможных  срока  исполнения  задачи,  чтобы  внести  их  в  таблицу  для  анализа  PERT  и  более  точно  рассчитать 

ожидаемую

 длительность.  

Слишком  длинные  задачи  и  задачи  с  большим  числом  ресурсов  создают

  сложности  при  планировании,  так 

как

 невозможно точно оценить трудозатраты для таких задач и загрузку ресурсов. Поэтому, включая подобные задачи 

в

 план, Вы рискуете тем, что план окажется неточным. 

Получить

  представление  о  задачах  с  большой  длительностью  довольно  несложно.  Достаточно  отфильтровать 

задачи

  по  столбцу  Duration(Длительность),  определив  с  помощью  автофильтра  порого-вую  величину  (например, 

«длительность» > 15 дней). Задачи с боль-шим числом ресурсов получить подобным способом невозможно, поскольку 
в

  MS  Project  нет  специального  столбца  «внутренней»  таблицы,  в  котором  было  бы  указано  число  ресурсов, 

назначенных

  на  задачу.  Поэтому,  Вы  можете  воспользоваться  настраиваемым  полем.  Для  этого  переименуйте  поле 

задач

 «Number2 (Число2)» в «Число ресурсов» и поместите в него формулу: (Len ([Названия ресурсов])). 

Функция

  Len  определяет  длину  текстовой  строки,  переданной  ей  в  качестве  параметра.  В  нашем  случае  этой 

строкой

 является значение поля «Resource Names(Названия ресурсов)». Чем больше ресурсов назначено на задачу, тем 

длиннее

  строка  и  тем  больше  будет  значение  поля  «Число  ресурсов».  Для  наглядности  Вы  можете  получить  ком-

бинированное

 представление, в верхней части которого отсортировать задачи по полю «Число ресурсов», а в нижней 

отобразить

  «Форму  задач  (Task  Details  Form)».  В  этой  форме  отображается  детальная  информация  о  задаче, 

выбранной

 в верхней части представления.  

Определив

  задачи  с  большими  длительностями  или  большим  числом  назначенных  ресурсов  (рис.  6.2), 

необходимо

 декомпозировать их на более короткие задачи или превратить в фазы.  

48 

Рис

. 6.2. Получение сведений о задачах с большим числом ресурсов 

Детализация

  работ  у  задач  с  большой  длительностью  или  с  боль-шим  числом  назначенных  ресурсов  облегчает 

контроль

 выполнения работ и дает возможность оптимального распределения загрузки ре-сурсов, что, в свою очередь, 

снижает

 риск несоответствия плана про-екта реальному ходу выполнения работ. 

Задачи с большим числом зависимостей повышают

 риск невы-полнения проекта в запланированный срок. Чем 

больше

  у  задачи  за-висимостей,  тем  выше  риск,  что  ее  выполнение  будет  задержано  из-за  того,  что  одна  или 

несколько

  задач-предшественников  не  уклады-ваются  в  сроки.  Особенно  опасно,  если  несколько  предшественников 

имеет

 задача, расположенная на критическом пути, поскольку в случае ее задержки увеличится длительность проекта.  

В

 MS Project для определения задач, имеющих двух и более предшественников, выполните следующие действия:  

> Включите автофильтры таблицы задач, щелкнув на кнопке «Автофильтр».  
> Откройте список критериев отбора для столбца «Предшественники» и выберите в нем пункт (Условие...).  
>  В  открывшемся  диалоговом  окне  условий  отбора  введите  в  правом  поле  первого  условия  символ, 

используемый

  для  разделения  номеров  задач-предшественников  в  ячейках  столбца  «Предшествен-  ники»,  как 

показано

 на рис. 6.3 (по умолчанию в качестве разделителя используется точка с запятой).  

> Нажмите на кнопку ОК. 

Рис

. 6.3. Настройка автофильтра для отбора задач с двумя и более предшественниками 

При

 необходимости вы можете сохранить созданный фильтр, щелкнув на кнопке «Сохранить».  

Для

 отбора задач, имеющих внешних предшественников, требуется выполнить аналогичную последовательность 

действий

,  с  той  лишь  разницей,  что  в  качестве  символа-разделителя  следует  ввести  обратный  слэш  (  «\»  ).  Тогда  в 

результате

  применения  фильтра  в  списке  останутся  задачи,  в  поле  «Предшественники»  которых  содержится  адрес 

файла

 связанного проекта. 

После

  того  как  задачи  с  большим  числом  зависимостей  иден-тифицированы,  необходимо  принять  меры  по 

уменьшению

 связанных с ними рисков в расписании. 

Одним

  из  способов  уменьшения  риска  является  увеличение  длительности  одной  или  нескольких  задач-

предшественников

  за  счет  более  раннего  их  начала  (если  это  возможно).  Кроме  того,  возможно  увеличить 

запланированную

  длительность  задачи,  если  ограничения  по  длительности  проекта  позволяют  это  сделать.  Также 

наличие

 вре-менного резерва снижает риск задержки задачи 

Ресурсные риски  
Цель

  анализа  ресурсных  рисков  —  определение  ресурсов  и  наз-начений,  увеличивающих  вероятность  срыва 

проекта

.  Например,  прив-лечение  к  выполнению  задач  недавно  принятого  на  работу  сотрудника  является  риском, 

поскольку

  отсутствует  опыт  работы  с  подобным  сот-рудником  и  неизвестно,  сможет  ли  он  справиться  с 

49 

поставленными

  задачами.  Другой  риск  —  использование  одного  сотрудника  в  слиш-ком  большом  количестве  задач, 

поскольку

  проект  становится  зависи-мым  от  одного  сотрудника.  Если  сотрудник  станет  недоступным  (боль-ничный 

лист

, командировка и др.), то проект рискует провалиться.  

Использование  неопытных  сотрудников  может

  привести  к  на-ступлению  ресурсных  рисков,  которые  следует 

идентифицировать

.  С  по-мощью  MS  Project  Вы  можете  определить  задачи,  где  задействованы  недавно  принятые  на 

работу

  сотрудники,  и  описать  риск  их  исполь-зования.  При  разработке  стратегии  смягчения  рисков  нужно  будет 

решить

, как уменьшить риск. Для идентификации сотрудников без опыта работы выполните следующие действия: 

> Настройте столбец Flag2 (Флаг2): назовите его «Опыт есть»; определите отображение красного индикатора для 

тех

 случаев, когда значением поля является No (Нет), и зеленого — когда значением является Yes (Да) (рис. 6.4). 

Рис

. 6.4. Настройка дополнительного поля 

>  Добавьте  настроенное  поле  в  представление  Resource  Sheet  (Лист  ресурсов)  и  установите  в  нем  значение  No 

(Нет) для тех ресурсов, у которых нет опыта работы (рис. 6.5).  

Рис

. 6.5. Ресурс без опыта работы отмечен красным индикатором (строка 3) 

>  Разделите  окно,  отобразив  в  нижней  части  представление  Task  Usage  (Использование  задач)  и  добавьте  два 

столбца

 «Описание риска» и «Вероятность риска» для последующего заполнения. 

>  Для  отображения  только  тех  задач,  в  которых  задействованы  неопытные  сотрудники,  выделите  этих 

сотрудников

 в списке в верх-нем представлении, щелкнув на их фамилиях при нажатой клавише Ctrl (рис. 6.6).  

Рис

. 6.6. Ввод информации о рисках назначения неопытных сотрудников 

Анализ

 сведений, представленных на рис. 6.6., позволяет сделать вывод, что в первой задаче из двух неопытный 

сотрудник

  работает  совместно  с  опытным  руководителем,  поэтому  вероятность  риска  в  этом  случае  можно 

определить

  как  среднюю.  Для  задачи,  где  за-действован  один  менеджер,  по  нашему  предположению  не  имеющий 

опыта

  работы,  риск  может  быть  оценен  как  средний  или  высокий.  Учитывая,  что  объем  работы  не  большой, 

вероятность

 наступления риска невыполнения задачи в срок определим как среднюю. 

Ресурсы с большим объемом работы

 отвечают за исполнение слишком большого числа задач. В случае болезни 

«ключевого» сот-рудника или недоступности его по другой причине выполнить все задачи в срок будет невозможно. 
Определить

 ресурсы с большим числом назначений можно с помощью представления Resource Usage (Использование 

ресурсов

). Откроем в этом представлении таблицу Work (Трудозатраты) и отберем для отображения только трудовые 

ресурсы

,  воспользовавшись  фильтром  Resources  —  Work  (Ресурсы  —  трудовые).  Затем  отсортируем  ресурсы  по 

убыванию

  в  колонке  таблицы  Work  (Трудозатраты).  Теперь  участники  проекта  с  наиболь-шей  загрузкой 

отображаются

 в начале списка.  

50 

Для

 того чтобы просмотреть какое место в плане проекта зани-мают назначения наиболее занятых сотрудников, 

разделим

 окно и в нижнем представлении отобразим диаграмму Ганта. При выборе ре-сурса в верхнем представлении 

в

 нижней части диаграммы отобража-ются все его назначения, как в таблице, так и на диаграмме (

рис

. 6.7

).  

Рис

. 6.7. 

Просмотр

 задач, на которых задействованы наиболее загруженные ресурсы 

Для

  того  чтобы  выявить  критические  задачи  в  полученном  списке  (

рис

.  6.8

)  отобразите  критический  путь  в 

нижней

 части комбиниро-ванного представления. Задачи, лежащие на критическом пути и реализуемые ресурсами с 

большим

  объемом  работ,  требуют  особо  тщательного  анализа  возможных  рисков  невыполнения  данных  задач  в 

запланированные

 сроки.  

Внесите

  в  план  информацию  о  ресурсных  рисках,  необходимую  в  дальнейшем  при  разработке  стратегии 

смягчения

 рисков.  

Риски

,  связанные  с  назначением  ресурсов  со  сверхурочной  рабо-той,  заключаются  в  том,  что  по  причине 

высокой

  степени  загружен-ности  могут  начать  работать  медленнее,  чем  обычно.  Поэтому  при  пла-нировании 

рекомендуется

  избегать  использования  сверхурочной  за-грузки.  Если  же  при  составлении  плана  Вам  пришлось 

запланировать

 сверхурочную работу, то при анализе рисков стоит предусмотреть ее возможные последствия.  

Сотрудники с уникальными навыками и материалы с един-ственными поставщиками представляют

 собой 

ресурсы

,  с  которыми  могут  быть  связаны  определенные  риски.  Проект  может  оказаться  под  угрозой  срыва,  если 

неожиданно

 станет недоступен сотрудник, об-ладающий особыми знаниями или  навыками, поскольку  только он мо-

жет

  выполнить  определенные  задачи  проекта.  Кроме  того,  риск  прова-ла  проекта  из-за  несвоевременной  поставки 

материалов

 повышается, если материалы могут быть получены только от одного поставщика.  

Для

  идентификации  подобных  ресурсов  и  внесения  в  план  ин-формации  о  рисках  достаточно  выполнить 

последовательность

 действий: 

>  Откройте  представление  Resource  Sheet  (Лист  ресурсов)  и  отобразите  в  нем  таблицу  «Ввод  информации  о 

рисках

 ресурсов». 

>  Определите  риски  назначений  сотрудников  с  уникальными  знаниями  и  навыками,  введите  описание  и 

вероятность

 рисков в ранее созданную таблицу «Ввод информации о рисках ресурсов». 

> В результате Вы получите представление, дополненное информацией о ресурсных рисках (рис. 6.8). 

Рис

. 6.8 Ввод в план проекта информации о ресурсных рисках 

В

  нашем  проекте  задействовано  не  так  много  ресурсов,  и  поэтому  просмотреть  весь  список  и  внести 

информацию

  о  рисках  можно  довольно  быстро.  Если  проект  содержит  значительное  число  ресурсов,  рекомендуется 

использовать

 стандартные фильтры Resources — Material (Ресурсы — материальные) и Resources — Work (Ресурсы — 

трудовые

), с помощью которых можно анализировать только трудовые или только материальные ресурсы.  

Бюджетные риски  
Осуществление

 рисков может привести к увеличению объема работ проекта, и как следствие, росту затрат. Риск 

увеличения

 бюд-жета необходимо рассматривать тогда, когда проект имеет ограни-ченные бюджетные рамки. 

Например

,  в  нашем  проекте  задействованы  в  основном  штатные  сотрудники  организации,  регулярно 

получающие

 зарплату, и бюджет проекта не имеет большого значения. В других случаях проект может выполняться 

на

 заказ, и на выполнение работ выделена определенная сумма денег, которую нельзя превысить.